초코맘, 대한민국 대표 엄마옷

엄마옷은 입소문이 잘 안 난다. 하지만 충성도는 높다.

“미시의류는 여성의류와는 달리 주 타깃이 30대 초반, 전체 고객층은 20대 후반에서 40대입니다. 이 연령대에 해당하는 인구를 150만 명으로 본다면 실제 인터넷으로 구매하는 인구를 50%만 잡아도 75만이죠.
그중에 저희 회원은 7만 명이에요. 방문자 수 대비 회원가입률도 낮은 편이죠. 하지만, 회원수가 많은 것이 중요한 것은 아니라고 생각합니다. 회원가입을 하지 않아도 고객이 제품에 신뢰를 가지고 꾸준히 구매한다는 것이 중요하지요. 초코맘에 대한 이미지나 신뢰가 중요합니다.”

가입 회원의 수가 아니라 고객의 신뢰가 중요하다는 것이다. 고객의 신뢰는 재구매로 연결되기 때문에 마케팅비용을 절감하게 효과가 있음은 주지하는 바다. 현재 초코맘 고객들의 재구매율은 40%에 달한다.

“엄마옷은 의외로 입소문이 잘 안 납니다. 저희 고객 중의 70~80% 정도가 직장맘들인데요, 그중에서도 학교 선생님이 많습니다. 전에 한 고객이 전화를 했어요. ‘내가 이 옷을 샀는데, 도서관 선생님이 똑 같은 옷을 샀다. 일주일 정도 지켜보니 그 선생님이 초코맘에서 옷을 사 입는 것 같다. 이 가디건을 사려고 하는데 그 선생님이 샀는지 좀 알아봐달라.’는 거였어요. 직장에서 입을 옷이니까 비싸 보이고 싶은 심리가 있는 것 같아요. 가격을 노출하고 싶지 않은 거죠. 어린 친구들은 옷을 똑같이 입는 것을 아무렇지도 않게 생각하는데 나이 있는 고객들은 남들이 입는 옷을 같이 입기 싫어합니다. 그게 30대 고객들의 특징인 것 같아요. 그래서 회원수 성장이 더디죠. 그 대신 충성도가 높아요. 전체 메일을 보내면 매출 등에서 바로 반응이 옵니다. 답메일도 오고. 그래서 선점의 메리트가 크고, 신규업체의 진입이 힘들죠.”

엄마옷이 입소문이 안 난다는 이야기는 의외였다. 아줌마들의 입소문이 얼마나 대단한 위력을 지니는지 익히 들어온 터였기 때문이다. 하지만 들어보니 일리 있는 말이었다. 특히 초코맘의 주고객이 직장맘이라면 충분히 그럴 만했다. 그 대신 신중한 선택을 하는 엄마들이 충성도 높은 고객이 되는 것이다. 그래서인지 이미 업계 1위의 목표를 달성한 초코맘이 고객에 대한 신뢰를 지키기 위한 노력은 고지식할 정도다.

“2007년 봄에 청바지를 팔았는데 2주 정도 팔다 보니까 클레임이 하나 둘 들어오는 거예요. 세탁기에 몇 번 돌리니 바지가 찢어진다고. 워싱이 잘못 돼서 찢어진 거였어요. 1천 장 정도 판매된 상태였는데 어떻게 할까 고민을 하다가 결국은 판매를 중단하고 전부 리콜해 줬어요. 가격대비 좋은 옷을 팔겠다는 게 우리의 전략인데 옷이 찢어진다는 것은 큰 타격인 거죠. 일주일 동안 고객팀이 1인당 30통씩 나눠서 일일이 전화했습니다. 3천만 원 이상의 손해였지만 고객과의 신뢰가 더 중요하다고 생각한 거죠.”

판매된 제품 모두가 불량은 아니었지만 손민진 대표는 그대로 있을 수가 없었다. 제품을 돌려받지는 않고 적립금으로 모두 환불해 줬다. 고객 중에는 자신이 산 청바지는 괜찮다며 리콜을 받지 않겠다는 이들도 있었지만 한 명의 예외도 허용하지 않았다고 한다. 공급처에 50%의 책임을 물었으나 공급처에서는 직접 반품 들어온 제품만 책임을 지겠다고 했다. 나머지 손해는 고스란히 초코맘에게 돌아갔다. 하지만 예외 없이 강행한 리콜은 고객들을 감동시키기에 충분했다..

초코맘은 게시판을 잠가두지 않는다. 회원 가입도 강제조항이 아니다. 초코맘 사이트를 이용하는데 굳이 회원 가입을 하지 않아도 되는 것이다. 그러니 초코맘의 구매고객은 회원수를 넘어서리라는 예측이 나온다. 다른 쇼핑몰의 회원수가 10만을 넘어선다고 해도 부럽지 않은 것은 이러한 자신감이 있기 때문이다.

그래도 회원 수가 많다는 것은 그만큼의 고정고객을 확보한다는 의미이니만큼 소홀히 할 수는 없다. 초코맘의 회원가입수 올해 목표는 10만 명. 홍보를 위해 매출의 10~15%를 광고비로 지출하고 있다. 처음에는 게시판을 이용한 노가다 홍보를 주로 했으나 규모가 커지면서 광고분석을 통해 효과적인 광고 위주로 효율적인 광고시스템을 유지하고 있다. 단, 비수기에는 광고를 하지 않는다. 그리고 회원수가 10만 명이 되면 광고비를 줄이고 내부회원을 위한 이벤트로 전환할 예정이다.   

조직과 시스템이 중요하다

손민진 대표는 초코맘이 성장할 수 있는 또 다른 비결로 ‘회사의 일을 자신의 일처럼 해내고 있는 직원’들에게서 그 비결을 찾는다.
처음 초코맘을 오픈했을 때는 손민진 대표와 더불어 4살난 딸이 유일한 직원(모델)이었다. 이후 직원 채용은 초코맘의 싸이클을 따라 이루어졌다. 초코맘의 직원 채용은 6개월의 매출 주기를 바탕으로 이루어졌다. 즉, 상반기 성수기를 대비해 직원을 뽑고, 하반기에 또 뽑고 하는 식이었던 것.
2006년 3월 직원이 12명이 되자 손대표는 팀을 분리해 조직체계를 갖추었다.
“경영학 조직이론에 보면 3명이 넘어가면 리더가 있어야 하고, 7명이 넘어가면 팀 분리가 이루어져야 한다고 되어 있어요. 그 전에는 팀은 있었지만 팀장이 없었고, 실장이 있었죠. 모든 것을 제가 핸들링하는 상황이었어요. 그래서 2006년 3월에 직원이 12명이 되면서 직원 중에 팀장을 뽑고 팀제를 구성했죠. 지금은 팀제가 정착이 되어 제가 없어도 모든 일이 진행됩니다.”
현재 초코맘은 인사나 관리를 담당하는 총무팀과 고객상담을 책임지는 고객만족팀, 사입과촬영, 업데이트를 담당하는 상품기획팀, 검품과 재고 등을 담당하는 상품관리팀, 포장파트로 나뉘어져 총 30여 명의 직원이 근무하고 있다.
사무실은 창고와 스튜디오를 포함해 250평 정도. 업체 규모에 비해 인력과 사무실이 비대한 것 아닌가 하는 생각이 들었지만 손대표의 생각은 달랐다.
“좀 여유 있게 가고 싶다는 생각입니다. 당장의 매출을 생각한다면 지출을 줄이려고 하겠지만, 저는 당장 수입을 많이 내는 것보다 꾸준히 오래가고 싶습니다. 그래서 사무실 규모나 직원의 복리 후생 면에 신경을 쓰고 있습니다. 직원들을 편하게 해주는 게 장기적으로는 회사에도 도움이 된다는 믿음이 있습니다.”

손대표는 직원들을 내부고객이라고 생각한다. 내부고객에게 소홀히 하면 회사는 발전할 수없다는 것이다. 많은 쇼핑몰들이 가족 중심으로 운영되고 있고, 가족 위주의 동업을 하라는 쇼핑몰 성공 지침도 있지만 손대표는 가족 중심의 운영을 해야 한다는 생각에 부정적이다.

“호스팅 업체에 상위 쇼핑몰들의 모임이 있었습니다. 그런데 다른 업체들을 보면 팀장급은 대개가 가족 또는 친척이더군요. 직원이 30명이면 가족이 보통 5명이에요. 물론 가족들끼리 하면 좋은 점도 있겠죠. 하지만 가족과 함께 하면 가족 이외의 다른 직원들은 항상 이방인일 수밖에 없어요. 그러니 당연히 나갈 생각만 하게 되겠죠. 작은 회사의 직원들이 대부분 주인의식을 갖지 못하는데, 주인의식은 가지라고 한다고 가져지는 게 아니에요. 또 가족끼리 쇼핑몰을 하는 이유가 노하우를 배워서 나가는 것을 막기 위해서라고 하는데 그것 역시 이해할 수가 없어요. 같이 일하던 직원이 독립해서 사업체를 차리더라도 초코맘에서 일했던 기간이 자기 인생에 도움이 되면 좋겠다는 생각입니다. 미시의류 1위 업체에서 일했는데 아는 게 별로 없다면 우리가 같이 일했던 가족으로서 그게 더 속상하지 않을까요?”

초코맘은 1년에 4회 정기적으로 워크숍을 한다. 워크숍의 주된 이슈는 바로 각 팀 간의 노하우 공유다. 경영자의 노하우도 공유해서 직원들이 독립했을 때 도움이 되고 싶다는 생각이다. 이러한 손대표의 사고 때문인지 초코맘은 이직률이 낮다. 일차적으로 회사는 직원과 함께 성장하는 것이 바람직하지만 개인적인 목표를 가지고 나갔다면 그건 응원해줘야 할 문제라는 것이다. 노하우를 배워서 나가는 것을 염려하기보다는, 오히려 직원들이 주인의식을 가질 수 있도록 여러 가지 환경과 비전을 만들어가기 위해 노력해야 한다. 예를 들면 월차나 인센티브, 해외연수의 기회 부여 등과 같이 직원들이 열심히 일할 수 있는 조건을 만들어주자는 것이다.

초코맘에서는 쇼핑몰 운영의 효율성을 높이는 아이디어를 내거나 근무 태도가 우수한 직원들에게 해외연수의 기회를 주고 있다. 현재 시행되고 있는 ‘오타 이벤트’, ‘반품 무료배송’ 등의 아이디어는 모두 직원들로부터 나온 것이다. 

“전에는 고객이 제품이 마음에 안 들어서 교환하고자 할 때 제품과 함께 교환을 원하는 내용과 5천 원을 보내야 했어요. 그럼  반품 파트에서 반품봉투를 뜯어서 5천 원과 반품내용을 확인하고 교환 조건을 확인해서 다시 제품을 배송하기 위한 서류를 작성해야 해요. 그리고 고객만족팀에서 올라와서 상품을 챙겨서 교환처리를 합니다. 그것을 상품관리팀이 다시 배송하고. 만약 하루 배송건이 500건이라면 그 10%인 50건이 반품인데 이것을 처리하려면 직원 두 명이 함께 서너 시간을 일해야 하거든요. 그런데 2007년 가을부터 반품무료배송을 시작하면서 이러한 업무로드를 줄였어요. 교환을 원할 때 적립금을 고객에게 넣어주면 고객이 다시 주문하는 형태죠. 그 대신 배송비는 저희가 지불합니다. 저희가 지불하는 배송비용이 인건비와 비슷하게 소요되지만 직원들은 시간을 그 만큼 줄일 수 있는 거죠. 상품관리팀에서는 450건을 배송하는 거나 500건을 배송하는 건 큰 차이가 없거든요.”

반품 무료배송 덕분에 직원들은 주문서를 작성하고 제품을 교환하는 데 소요되는 시간을 줄일 수 있었고 고객에게는 배송비를 무료로 할 수 있는 혜택을 줄 수 있었다. 직원과 고객이 함께 만족하는 방법이 아닐 수 없다. 그뿐만이 아니다. 사이트의 오타를 찾는 고객에게 혜택을 주는 ‘오타이벤트’는 고객이 자주 방문하는 효과를 가져왔다. 방문 횟수와 구매율의 증가가 밀접한 관계가 있음은 물론이다.

<패션쇼핑몰의 젊은영웅들2 > 내용중 발췌. e비즈북스.
출처:다음카페 - 매출두배내쇼핑몰만들기
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