posted by e비즈북스 2013.07.04 10:14

6. 성공하는 사업 계획 만들기
사업 계획서를 쓰는 방법에 관한 책은 수없이 많다. 하지만 대부분 핵심을 놓치고 있다. 사업 계획은 투자자에게 다음의 내용을 입증해 보이는 것이다.
“사업에 참여할 팀과 자산이 투자를 정당화할 수 있을 정도로 충분히 큰 시장에서 지속적인 ‘시장 지배력’을 확보할 수 있다.” 이것은 쉽기도 하고 그만큼 어렵기도 하다.
경제학자들은 사업에 투입된 자본 비용을 초과하는 수익을 내는 능력을 시장 지배력이라고 본다. 사업적 맥락에서는 좀 더 단순하다. 시장 지배력은 약자를 괴롭히는 힘이다. 시장 지배력으로 인해 특정 회사가 불균등하게 높은 수익을 거두게 되고 산업에 강력한 영향력을 행사한다. 높은 투자 수익률을 달성하는 데에는 많은 요인들이 있다. 가격 결정력이 그 하나이다. 가격 결정력이 있다는 말은 제품에 가격을 더 부과할 수 있다는 의미이며, 그로 인해 경쟁자보다 높은 수익을 거둘 수 있다는 뜻이다. 규모는 또 다른 요인이다. 규모에 의해 생산 비용을 더 낮출 수 있으며, 공급자에게 더 큰 구매력을 발휘할 수 있다. 시장 지배력을 행사할 수 있게 하는 요인들을 좀 더 자세히 살펴보자.


시장 지배력이 없으면 제품이나 서비스는 일용품에 불과하다. 일용품을 판매하는 사업은 고수익을 지속적으로 얻기가 매우 어렵다. 벤처캐피털리스트와 같은 대부분의 전문 투자자들은 그들의 투자 근거를 정확히 문서화 해두어야 한다. 따라서 사업 계획은 투자 근거를 뒷받침하는 논거들로 잘 구성되어야 한다. 모든 투자 근거는 그 중심에 어떻게 회사가 시장 지배력을 확보하는지, 얼마의 시간 동안 사업의 기회가 있는 것인지, 어떻게 시장 지배력을 이용해서 수익을 올리는지에 관한 방법들을 담고 있다.


사업 계획서에 담긴 모든 기업 간의 사실, 주장, 가정은 투자 근거를 뒷받침하도록 만들어져야 한다. 대부분의 사업 계획은 시장, 제품, 팀 등에 관한 긴 서술에 그치고 만다. 물론 이 모든 요소들은 계획 속에 포함되어야 하지만 사업 계획서는 사업의 리뷰여서는 안 된다. 계획은 소설과 같이 스토리를 말해 줄 수 있어야 한다. 단순한 사실 전달이어서는 곤란하다.

시장 지배력: 대부분의 사업 계획서에 누락된 핵심 요소
사업 계획서 중 99%는 어떻게 회사가 시장 지배력을 확보하고 유지할 것인지를 포함하고 있지 않다. 사실 대부분의 기업가들은 시장 지배력이 성배聖盃와 같다는 사실을 알지 못한다. 사업 계획서가 유망한 투자자와 교감해야 하는 주요한 개념은 사업이 어떻게 시장 지배력을 확보하고, 방어하며 이용하는지에 관한 방법이다. 모든 경쟁사가 이러한 찾기 힘든 요소를 추적하고 있기 때문에 강력하게 방어되어야 한다.


시장 지배력은 사업이 평균이 넘는 수익을 거두기 위한 유일한 방법이다.

투자자가 리스크에 걸맞은 수익을 얻을 수 있는 유일한 방법인 시장가격이 투자 자본의 장부가치를 훨씬 상회하게 되는 동인이다. 만약 시장 지배력이 없다면, 회사의 시장가치는 투자 자본의 값에 가까워지고 투자수익률은 감소할 것이다. 만약 시장 지배력이 짧은 시간 존재한다면, 평균을 넘는 이익은 단 기간에 그칠 것이다.

사업 계획서에 포함될 근거

기업가들은 계획에 대한 여섯 개의 구체적인 명제들을 장래의 투자자들에게 입증해야 한다. 만약 이들 여섯 개 명제가 증명되면, 투자자들은 그 계획에 반대할 이유가 없을 것이다.

첫 세 명제는 모든 주주들이 가지게 될 ‘기회’의 절대적인 성장의 잠재 가치에 대한 토대를 마련한다. 이들 세 명제는 투자 근거를 뒷받침해야 한다. 즉 왜 이 사업에 투자할 만한가에 대한 근거를 제시해야 한다.
1. 접근 가능한 시장의 규모가 크고, 빠른 성장이 가능
2. 실현 가능한 시장 지배력: 지속 가능하고 차별화된 제품이나 서비스 제안
3. 유능하고, 목표가 뚜렷하며, 신뢰할 만한 경영진


다음 세 명제는 기회가 투자자에게 좋은 ‘거래’가 될 것이라는 것을 입증해야 한다. 만약 이 세 명제가 증명되지 못하면, 아무리 사업이 좋다 할지라도 투자자는 일정 수준 이상의 수익을 얻을 수 없다. 이 셋은 나중에 다시 살펴보기로 하자.


1. 단계별 가치 제안이 뚜렷한 성장 계획
2. 현실성 있는 가치 평가
3. 투자 회수 가능성


‘기회(투자 근거)’와 ‘거래’는 올바른 것이어야 한다. 첫 세 명제를 좀 더 자세히 살펴보자.

1. 접근 가능한 시장의 규모가 크고, 빠른 성장이 가능
첫 번째 사례는 회사가 큰 규모로 신속하게 성장하고 시장에 가치를 제대로 전달할 수 있는 경우이다.


미니 사례: 새로운 형태의 레이저 개발 회사
만약 새로운 레이저가 차지하는 시장의 연간 규모가 5천만 달러라고 한다면, 그런 레이저를 개발하는 회사에 투자하는 총액은 500만 달러를 초과해서는 안 된다. 경험칙을 적용하자면 이렇다.
∙ 회사가 매우 성공할 경우 시장 점유율은 50%에 이를 수 있을 것이다.
∙ 회수 시의 회사 가치는 매출액의 2~4배 수준이 될 것이며, 이익의 규모에 따라 결정될 것이다.
이것을 반영한다면 회수 시의 회사의 가치는 5천만 달러에서 1억 달러 정도라고 할 수 있다.
∙ 만약 회수 시에 투자자가 회사 지분의 50%를 보유하고 있다면, 그 지분은 매각했을 때 2500만 달러에서 5천만 달러 정도이다.
만약 투자금이 500만 달러라면 매우 좋은 결과이다(실제로는 200만 달러에서 300만 달러의 자금이 투자되는 것이 바람직하다). 하지만 리스크 상황을 고려했을 때 1천만 달러를 투자하기에는 매력적이지 않은 투자처가 되어버린다.


크지만 너무 크지는 않은 시장
시장 규모는 투자 수준을 정당화할 수 있을 정도로 크면 된다. (상단의 미니 사례를 참조하라.)
궁극적인 성장에 이르렀을 때의 회사 가치와 이러한 가치를 달성하기 위해 필요한 투자금 사이에는 최소 비율 관계가 있어야 한다. 예를 들어 반도체 산업 분야의 많은 관찰자들은 반도체 설계 회사를 만들기 위해서 약 2500만 달러에서 7천만 달러 정도의 자금이 필요하다고 한다. 제품의 제조(조립)와 양산은 외부 업체에 아웃소싱하는 비즈니스 모델이다. 만약 이런 경우라면,투자가 이론적으로 성립하기 위해서 시장 규모는 최소한 2억 5천만 달러에서 7억 달러는 되어야 한다.
이런 것들은 벤처기업의 모든 사이클을 경험하고 나서야 투자자가 알 수 있는 것이기 때문에 얻기 어려운 교훈이라 할 수 있다. 많은 투자자들은 투자를 한 5~8년 후에 경영진의 역량과 상관없이 시장 규모 자체의 한계로 인해 해당 투자로는 충분한 성공을 기대하기 어려웠다는 사실을 알게 된다.


중요한 것은 시장이 충분히 커야 한다는 것이다. 대부분의 벤처 투자자들은 회수 시의 회사 가치가 일정 수준 이상이 되지 않는 경우 투자를 고려하지 않을 것이다. 투자자들은 고작 안타나 2루타를 치려는 것이 아니다. 항상 홈런을 노리고 있다. 하지만 시장이 기대처럼 엄청나게 크지는 않다.


만약 잠재 시장이 정말로 어마어마하고 산업계와 투자자 사이에서도 그러한 기회가 성장하고 있다는 것이 잘 알려져 있다면, 투자자들은 투자 기회를 매우 조심스럽게 모색해야 한다. 예를 들어 2007년경 양방향 프로그래밍, 웹,모바일 TV와 같은 아이템들에 대해 많은 관심과 토론이 있었는데, 이러한 제품들은 매우 큰 시장을 형성할 가능성이 컸다. 하지만 너무나도 명백하게 그러한 사실들이 시장에 알려졌다. 대다수의 실황 중개자들은 어느 단계에 이르면 대중 시장의 고객들에게 실재가 되기를 기대하고 있다.

일부 초기 기업이 이러한 시장의 수혜를 받을 기회가 있을 테지만, 방송사와 다른 많은 기업들 또한 그 과실에 대해 눈독을 들이고 있을 것이다. 대규모의 진화하는 시장은 투자 업계에 잘 알려지게 마련이고 일반적으로 투자 기피 대상이 된다. 그 시장에서 승자가 된다면 그 과실은 매우 클 것이나, 기회를 좇기 위해 여러 투자 펀드가 투자한 자금의 무게가 너무 커서 특정 한 회사에의한 투자 수익 기대감을 무색하게 만들어버릴 것이다.


투자자들은 아직 잘 알려지지 않은 큰 시장을 좋아한다. 기업가와 창업 팀 정도만이 가지고 있는 심오한 영역 지식이 산업에 속해 있는 소수에게만 명백한 대형 시장으로의 진화에 관한 통찰을 줄 수 있는 시장에 투자하기를 희망한다.


<스타트업 펀딩>.더멋 버커리.이정석 역. e비즈북스



스타트업 펀딩

저자
더멋 버커리 지음
출판사
e비즈북스 | 2013-07-10 출간
카테고리
경제/경영
책소개
수수께끼 같은 벤처캐피털의 투자 전략에 대한 완벽한 해부 최선의...
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posted by e비즈북스 2010.01.22 10:30

이창업 - 《쇼핑몰 창업계획서 만들기》의 주인공. 공선생에게 영혼을 물어뜯기며 험난한 쇼핑몰의 가시밭길에 들어선 전 IT기업 영업과장 출신.  현재는 '루저의 자긍심 - 더작은남자'를 운영하고 있다. 좋아하는 아이돌은 소녀시대의 서현.

공선생 - 동대문 도매상 출신으로 인터넷 쇼핑몰 초창기부터 활약한 전설의 인물. 그 내공은 동대문 3B 김성은 대표에 비견된다. 현재는 현장에서 물러나 컨설턴트로 일하고 있다. 학교 다녔을 때 혼자서 도시락 좀 먹어 본 성격.


: 이번에 《마케팅이 살아 있는 쇼핑몰 사업계획서 만들기》가 출간되었다.

: 이 책입니까? 《전략이 있는 쇼핑몰 창업계획서 만들기》와 다른 점이 뭔지 모르겠어요. 표지도 색만 다른데요.  창업계획서 만들기가 호평 좀 받았다고 너무 우려 먹네요. 인간적으로 너무하는 것 아닙니까?

크리스마스마다 아동학대 당하는 사골 캐빈도 아니고!


: 그것은 오해다. 《마케팅이 살아 있는 쇼핑몰 사업계획서 만들기》는 《전략이 있는 쇼핑몰 창업계획서 만들기》의 시리즈 연작이기 때문이다.


: '오해'는 파란 지붕 밑에서 밤말 듣는 그 분이 변명하실 때 쓰는 말입니다. 봐봐, 똑같잖아. 괜히 샀어, 괜히 샀어. 창업계획서랑 사업계획서랑 뭐가 달라... e비즈북스 돈독이 그 분의 파란기와집처럼 새파랗게 탱글탱글 올랐나봐. 어떡해, 나 어떡해... 억울해, 억울해...

(뾰로롱!) 안기부

저희 글에서 어떤 분을 연상하셨다면, 그건 오해입니다


: 창업과 사업은 다르다. 그렇다면 창업계획서와 사업계획서도 달라야 한다. 사업이란 이미 존재하고 있는 것을 관리 운영하는 것이고 창업은 새로 만들어내는 것이다.

《전략이 있는 쇼핑몰 창업계획서 만들기》는 사업 시작 전에 필요한 '왜?'라는 물음에 대한 답, 즉 사업의 목적을 고민하고 가능성을 시뮬레이션해봄으로써 절대로 망하지 않는 법을 검증받는 것이었다면 이번 《마케팅이 살아 있는 쇼핑몰 사업계획서 만들기》는 그후의 이야기, 쇼핑몰이라는 상점을 구체적으로 구축하고 마케팅을 전개하는 실행계획까지 다룬 것이다.

: 그러니까 한 마디로 비유하자면 창업계획서가 곽정이 주인공인 영웅문 1부 <사조영웅전>이라면 사업계획서는 양과가 주인공인 2부 <신조협려>에 해당된다는 말씀이시네요.

비구니 그녀의 가슴은 연꽃인가 불꽃... 아, 이건 우담바라 광고였지.


: 그렇다.

: 그럼 전작의 주인공인 저도 나오나요?

: 안 나온다.

: 그동안 감사했습니다. 선생님을 잊지 못할 거예요.

: 자네가 이번에 사업계획서를 안 썼기 때문에 나까지 등장하지 못한 거 아닌가?

: 저는 호빗만한 쇼핑몰을 운영하려는 자영업자입니다. 이론과 현장은 다르고, 그런 걸 쓰는 시간에 하나라도 더 팔겠어요.

: 《전략이 있는 쇼핑몰 창업계획서 만들기》에서 그렇게 고생을 해놓고 왜 계획을 세워야 하는지를 그새 잊었는가?

: 서점에 나가 사업계획서 책들 보니까 미션이니 모니 4P는 무엇인데 리마커블로 포지셔닝해서 컨셉을 어쩌구... 업계 종사자들이나 쓰는 전문용어들 뿐이더라고요. 자존감 낮은 오타쿠들이 업계 사투리로 숙덕거리며 우월감을 찾는 '그들만의 리그'도 아니고, 그런 건 아무리 예뻐도 2D일 뿐입니다.

: 그럼 3D는 따로 있다는 말인가?
 

저의 이상형도 화질이 좋은 여성입니다! 흑흑


: 《100만원 경영학》을 보면 사업계획 구상할 시간에 당장 무엇이든 해보라는 얘기가 나옵니다. 이런 게 '리얼'이죠. 사업계획서를 쓰라는 것은 이제 식상한 이야기가 아닌가요.

: 그 주장에는 사업계획서가 구름 위의 관념에 불과하다는 진단이 전제되어 있다.
물론 그렇다. 지금까지 사업계획서를 작성하는 사람들은 왜 사업계획서를 써야 하는지도 모르면서 기계적으로 빈 칸을 채운다. 고수연하는 이들에게 홀려 사업계획서를 섬기는 것이다.

그러나 그것이 사업계획서를 부정하는 근거는 되지 못한다. 사랑이 사람을 힘들게 하니 사랑을 포기하자는 것은 유행가에나 어울린다. 사업계획서가 소용없었다면 사업계획서를 잘못 작성했기 때문이다. 그렇다면 진짜 사업계획서를 쓰면 된다.

: 《100만원 경영학》이 틀렸다는 말씀이신가요? 누군가 자신의 몸에 피로 새긴 역사를 부정할 때에는 피로 말할 각오를 해야 합니다.

: 그분의 주장을 부정하는 것이 아니다. 너는 100만원 경영학을 오해하고 있다. 그 책은 기표의 과잉 시대에서 거짓 선지자들이 지목하는 표상을 논박하기 위해 '이것은 파이프가 아니다'라는 극단적인 표현을 한 것이다.

자세히 보니 닭다리 같기도...


100만원 사장학의 두 번째 전제는 실제 창업자 중에서 사업계획서가 필요한 사업을 하는 사람이 많지 않다는 것이다.

기존의 사업계획서 도서들이 가진 문제점은 일정 규모 이상의 기업을 기준으로 현상을 분석한다는 것이다. 그래서 자영업자들에게는 맞지 않다.

그에 반해 《100만원 경영학》은 사업 시작 시 최소한의 수입이 고정적으로 보장되는 구조를 마련하는 것이 가장 현실적이라고 주장한다. 즉 사업계획서를 쓰지 말라는 것이 아니라 사업계획서를 쓰지 않아도 되는 로우 리스크 로우 리턴의 사업으로 자기 앞가림부터 하자는 것이다.

책이 말하는 '100만원'은 서슬 퍼런 리얼의 영역에서 자신의 경제적 존립가치를 상징하는 것이다. 저자가 적을 둔 업계 사정에는 맞는 이야기이고 저자 역시 그것을 자신의 역사로 증명했다.

그러나 자영업이라고 할지라도 쇼핑몰에는 그것이 맞지 않다. 쇼핑몰은 물리적인 공간이 존재하지 않는 곳이다. 동네 옷가게는 아무리 허름해도 자신의 반경 범위 내에 강력한 경쟁자가 없다면 그냥저냥 좀비처럼 존속할 수 있다. 그러나 쇼핑몰은 사입처, 물품 공급이 모두 비슷한 데 비해 판매는 전국을 상대로 한다. 즉 모든 쇼핑몰이 인터넷이라는 한 곳에서 경쟁하는 것이다.

이렇게 되면 잘나가는 곳과 못나가는 곳의 격차가 현격하게 벌어진다. 오픈 이후 한 벌도 팔지 못하는 쇼핑몰은 전체의 30%에 육박한다. 그러나 한 벌도 못 팔고 고사하는 까닭이 상품의 질이나 가격 쪽으로 문제가 있어서일까?
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이런 차이는 이제 드물죠


그래서 자신이 파고들 틈새시장을 조사하는 것이고 컨셉을 명확히 구현해야 하기 때문에 보랏빛 소 얘기가 나오는 것이다. 일단 쇼핑몰이라는 붉은 바다에 진입하기로 마음먹었다면 물에 뛰어들기 전에 충분한 운동으로 준비하고 또 검증받아야 한다.

: 그렇다면 둘 다 맞다는 말씀이십니까.

: 사업계획서를 써야 한다, 또는 쓰지 말아야 한다, 식의 정답은 없다. 중요한 것은 사업의 목적이다.

지레 겁먹고 골방에서 준비만 하느라 세월 다 보내느니 알바부터 시작하여 차근차근 일을 배운 다음 의지와 근면을 밑천 삼아 '50만 원'을 들고 창업할 수 있는 사람에게는 사업계획서를 쓰거나 쓰지 않거나 별다른 차이가 없다.


한편 정년퇴직한 58년 베이비부머가 조그만 종자돈을 투자하여 집에서도 할 수 있는 인터넷 쇼핑몰을 차리고자 할 때에는 사업계획서가 반드시 필요하다.

: 아무리 준비를 열심히 해도 책상의 계획은 현실에서 산산히 조각난다는 물음에 대한 답은 아직 안해주셨습니다.

: 사업계획서에 대한 대표적인 오해다.
물론 그렇다. 계획이 아무리 치밀해도 현실은 다르게 진행된다. 그러나 바로 그렇기 때문에 더욱 계획이 필요한 것이다. 최악의 상황을 상정해 두고 세운 계획이 있다면 돌발상황에서도 개인기로 돌파하는 것보다 유연하게 대처할 수 있으며 문제발생 후에 계획과 비교해보며 피드백을 할 수 있다. 그렇게 조금씩 오류를 시정해가며 경영 능력을 향상시키는 것이다.

사업계획서는 과거완료형이 아니다. 계속해서 보완되는 미래진행형 문서이다.

: 에, 말이 너무 어렵습니다. 혹시 《마케팅이 살아 있는 쇼핑몰 사업계획서 만들기》도 이렇게 어려운가요?

: 아니다. 《마케팅이 살아 있는 쇼핑몰 사업계획서 만들기》는 따라하기식으로 구성되어 있기 때문에 무척 쉽게 읽을 수 있다. 이 사람이 큰일날 소리를 하는군.

다시 얘기로 돌아가서,
쇼핑몰 사업계획서를 쓰는 까닭은 시작하기 전에 '절대로 망하지 않는' 최선의 방법을 찾기 위해서이며, 이는 '100만원'과도 일맥상통한다.

그래서 제대로 된 사업계획서는 예방주사이자 일기장과 같은 것이다. 사업계획서를 통해 안전한 시행착오를 겪을 수 있는 기회를 갖자는 것, 철저히 준비로 보다 더 쉽게 사업하자는 것과 사업을 한다면 최소한의 존립 근거를 갖추라는 말은 대척점에 선 가치들이 아니며 병존할 수 없는 것도 아니다.

: 점점 더 어려워지네요. 저는 선명하게 직구를 던지는 게 좋습니다.

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중1때까지 첫째 줄에 앉았다가 겨우 160이 될 무렵 친구에게 첫사랑을 빼앗긴 대표 루저


: 단순하게 사업계획서를 쓰자/필요없다는 것은 현상에 자신이 이미 내린 결론을 끼워맞추는 것이다. 어느 것이 목적한 바에 부합할까, 그것을 깨닫고 유연하게 대처해야 한다.

신화성을 부여받은 일반화된 관념을 논박하는, 바로 여기에 살아 있는 '경험'이 무시되어서는 안 된다. 그러나 그것을 보편적으로 통용되는 일반적인 명제로 범위를 확대시키는 것은 오류를 바로잡기 위한 오류가 될 뿐이다.

: 그런데 아직까지 《마케팅이 살아 있는 쇼핑몰 사업계획서 만들기》가 어떤 책인라는 얘긴 한 마디(눈높이)밖에 안 나왔네요?

공: 그건 다음 시간에 께속. 어때, 크리스마스 때 나홀로 집지키는 게 아니라 미드같지 않나?

<다음화 예고>

빌리가 앙 깨물듯이

이게 그냥 사업계획서 책이면


...

《마케팅이 살아 있는 쇼핑몰 사업계획서 만들기》는 TOP야