posted by e비즈북스 2014.08.08 16:10

카스에서 소독약 냄새가 난다는 이야기가 나온 지는 며칠 되었습니다. 이에 대해서  다른 수입 맥주에서도 여름철에 그런 현상이 발생한 적이 있었고 리콜해야 하지 않겠냐라는 의견이 대세였습니다.


드디어 오비맥주의 카스 소독약 냄새 대응 전략이 나왔습니다.


"6~8월에 생산된 카스 맥주는 피해라"..SNS '카스 괴담' 확산

http://media.daum.net/society/others/newsview?newsid=20140808153106369



SNS괴담이 확산된다는 내용이군요. 기사의 논조를 보면 SNS를 통한 악의적인 유언비어에 촛점을 맞추고 있습니다.  SNS가 악성괴담의 진원지로 오르내리는 것을 보니 격세지감을 느끼는군요. <소셜미디어시대의 위기관리>를 펴낼때 SNS에서는 입소문이 빨리 퍼지기 때문에 여기에 맞게 기업이 위기대응 전략을 세워야한다고 권고했습니다. 이때 사실만 갖고 대응하고 냉정하게 대처할 것을 주문했었죠. 냉정한 것은 잘 지키는데 사실보다는 유리한 것을 말하는데 촛점을 두는것 같습니다.


오비맥주의 카스 냄새에 대한 입장은 마지막 말미에 잠깐 나오는군요. 이걸 보면 별문제가 없다는 건지 문제가 있다는 것인지 알 수 없습니다. 그래서 언제까지 냄새가 날지도 모르는 맥주가 유통되는가? 그게 저같은 소비자가 가장 알고 싶어하는 것인데 말이죠.



posted by e비즈북스 2011.08.17 10:41
평소에 위기관리 자산을 최대한 관리하라

Case
평소 다양한 프로모션과 이벤트로 마케팅 커뮤니케이션을 지원하고 있는 A사의 조 대리. 이번 달에도 자사의 4개 브랜드를 위해 6개의 크고 작은 소셜미디어 이벤트들을 진행하고 있다. 그런데 최근 들어 고민이 하나 생겼다. 소위 파워블로거라고 불리는 몇몇이 사적으로 대놓고 경품이나 포스팅 지원비 등을 요구하고 있기 때문이다. 워낙 막강한 필력을 자랑하는 블로거들이라서 단순하게 안 된다 거절할 수도 없는 처지라 고민이다.

최근에는 팔로워를 많이 거느린 파워 트위터러 일부도 회사에 접촉해온다. 여기저기에서 협찬이나 지원 요청에 시달리다 보니 소셜미디어 업무라는 게 아주 못 해먹을 업무가 아닌가 생각할 때도 있다. 이때마다 조 대리는 마케팅팀장에게 조언을 구한다. 팀장은 파워 블로거나 트위터러들의 요청에 대한 이야기를 들을 때마다 이렇게 이야기한다. “그 녀석들 언제까지 그렇게 오냐오냐 해줄 거야? 안 되는 건 확실하게 안 된다 하고, 되는 건 된다 해서 너무 그들에게 만만하게 보이면 안 돼.” 맞는 말이다. 기준을 가지고 그들을 대하는 것이 필요하다. 말은 쉽다.

하루는 파워 소셜 퍼블릭들을 초대해 회사 대표 브랜드의 신제품 설명회를 진행했다. 조 대리는 어렵게 준비한 행사라 신경을 많이 썼다. 100명이 넘는 블로거, 트위터러, 미친, 그리고 페이스북 친구들을 불러 신제품을 리뷰하고 작은 선물도 나누는 시간이었다. 그러나 일부 블로거들이 행사 컨셉에 불만을 품기 시작했다. 초청을 받지는 못했으나 다른 친구 블로거를 통해 행사 소식을 듣게 되어 참석한 몇몇 블로거가 노골적으로 부정적인 코멘트를 한 것이다.

조 대리는 마케팅팀장에게 그들에 대한 관리를 부탁했다. 팀장이 공손하게 다가가서 사과를 하고 양해를 구했지만 막무가내다. 무척 화가 나 제공한 선물도 필요 없으니 가져가라고 소리를 친다. 마케팅팀장도 결국 참지 못하고 싸움이 시작되었다. 많은 블로거들이 이제는 하나의 그룹이 되어 마케팅팀장과 싸우기 시작했다. 겨우 경비요원들이 양측을 갈라놓고, 행사는 간신히 마무리되었다.

조 대리는 그 블로거들도 너무했다고 생각했지만, 이를 참지 못한 팀장도 미웠다. 지금까지 잘 관리해놓은 블로거들과의 관계를 한순간에 무너뜨렸기 때문이다. 그동안 고생고생해서 소셜미디어 퍼블릭들과 좋은 관계를 맺게 됐다고 생각했었는데, 이제 처음부터 다시 시작해야 하는 것이 아닐까 하는 불안감도 솟구쳤다.

마케팅팀장이 행사에서 돌아가면서 조 대리에게 이야기한다. “저런 녀석들하고 무슨 행사를 하겠다고 그렇게 행사 타령을 했던 거야? 아주 예의도 없고, 안하무인인 작자들은 우리 제품 사주지 않아도 된다 그래. 부정적인 포스팅? 올리라고 해. 하나도 안 무서워!” 팀장은 아직도 화가 풀리지 않아 소리를 치지만, 조 대리는 앞으로의 상황이 무섭다. 앞으로 어떤 부정적인 포스팅과 트윗이 등장할지 모르기 때문이다.

조 대리는 회사로 돌아와 오늘 참석한 블로거들 한 명 한 명에게 이메일을 보냈다. DM도 보냈고 쪽지도 보내며, 가능한 모든 루트를 통해 오늘 불미스러운 상황에 대해 사과하고 이해를 구했다. 몇몇 분들은 친절하게 이해한다는 이메일을 보내주기도 했다. 행사 준비하느라 힘들었겠다는 격려의 메시지도 받았다. 조 대리는 ‘기업 소셜미디어의 핵심은 관계라고 보는데, 관계에 대한 가치부여가 너무 적은 것은 아닐까…’ 하는 생각을 한다. 일부 소셜 퍼블릭은 문제라 해도 그들 전부가 곧 회사의 자산asset이 아닌가.


위기 시 우리에게 힘을 실어줄 수 있는 사람들은 누구인가?
오프라인 미디어를 대상으로 하는 홍보에서 가장 기본적인 것이 담당기자 관리다. 이는 평소와 위기 시 모두 가장 중요한 자산으로 활용될 수 있어 지속적인 관심과 노력을 기울이는 부분이다. 기업 소셜미디어 운영 면에서도 해당 기업의 제품이나 서비스 등에 관련된 관심과 전문성을 보여주는 소셜 퍼블릭들은 주요 관리 대상이다. 또한 구체적으로 해당 기업의 제품이나 서비스에 대해 평소에는 아무 언급이 없더라도, 위기 시 일반 기업에게 큰 영향을 끼칠 수 있는 중립적 소셜 퍼블릭들도 유의해 관리해놓는 것이 위기관리 시 유리하다.

flicker = timgon

relationship관계 라는 것은 어떻게 보면 상당히 소모적인 것으로 보여진다. 관계를 구축하긴 어렵고 오랜 노력을 요하고, 관계가 틀어지는 것은 어떻게 보면 순간이기 때문이다. 하지만 이 관계의 가치는 위기 시에 발휘되는 법이다. 특히나 우리나라의 경우에는 온?오프라인을 막론하고 관계가 발휘하는 위력은 대단하다. 누군가 우리나라에서 ‘정의의 반대는 의리’라는 이야기를 했다. 상당히 현실적인 문화를 잘 표현한 지적이라고 생각한다.

평소에도 소셜 퍼블릭에 대해 관심을 가지고 관계 형성을 위한 노력을 할 필요가 있다. 미디어 리스트와 같이 파워 있는 소셜 퍼블릭 한 명 한 명에 대한 정보들을 데이터베이스화해 관리하는 것이 좋다. 가능하다면 그들 각각에 대한 회사 차원의 배려와 지원이 있어도 좋다. 그들의 의견을 마케팅적인 관점이나 상품개발의 관
점에서 활용 가능하도록 하는 것도 고려해볼 일이다.

중요한 것은 그들로 하여금 해당 회사가 자신들 스스로를 중요한 사람으로 여기고 존중하고 있다는 느낌을 주는 것이다. 그것이 소셜 퍼블릭 관계 형성의 핵심이다. 그들에게 해당 회사는 아주 친절하고, 친근감 있고, 예의 바르며, 자신들의 의견에 귀 기울이는 회사로 인식되도록 명성을 쌓아나가는 노력이 필요하다.

그들 각각은 소셜미디어를 통한 위기관리 시에 소중한 활용 자산이 된다. 위기의 상황에 처해 있는 회사가 해당 위기에 대한 공식 입장을 내놓았을 때, 그 입장을 논리적으로 이해하고 지지해주며 자의에 의해 확산시켜줄 수 있는 아군들이 바로 그들이다.

<소셜미디어시대의 위기관리>정용민.송동현

 

posted by e비즈북스 2011.07.05 09:39


온라인 전담팀을 만들어라. 그리고 위기관리에 활용하라

소셜미디어를 담당하고 있는 실무자 그룹은 아직까지 대부분 젊은 직원 층인 경우들이 일반적이다. 일부 기업에서는 신입사원들 중 개인 소셜미디어에 관심이나 경험이 있는 직원들에게 기업 소셜미디어 전담을 시키기도 한다. 기업 내부 차원에서는 아직 주류 매체가 아닌 소셜미디어에 임원이나 시니어 매니저들에게 전담시킬 만큼 내부 역량 또는 필요성이 부족한 게 사실이다.

평소 기업 소셜미디어 운영 시 관련 실무 매니저들의 가이드라인을 따르고, 나름대로 실무전략을 잘 개발해 실행하기만 한다면 그리 큰 문제는 없을 수도 있다. 실제로 사내에서 그런 불리한 상황에서도 실무 역량을 발휘해 인력 서치펌들의 이직 권유까지 받는 주니어 소셜미디어 실무자들도 생겨나고 있다.

앞으로 이런 상황은 일정기간 더 지속되고 크게 변화하지 않을 것으로 본다. 현재의 소셜 실무자들 중에서 향후 소셜미디어 전담 임원이 나오고 경영층에 오르는 시기가 오기 전까지 다른 여타 부서들의 수십 년 전의 모습과 같이 그렇게 실무자 중심의 환경이 지속될 것이다. 문제는 기업에게 위기가 발생했을 때다. 실무자들끼리만 관리하기에는 벅차고 위험한 사건이 발생되는 경우다.

소셜미디어 전문가들을 위기관리 팀으로 조직화 하라

기업의 모든 위기는 실무자 선에서 관리되는 성격의 것이 아니다. 특히나, 오프라인 위기와는 태생적으로 다른 소셜미디어를 통한 위기관리는 여러 가지 측면에서 기업에게 부담이자 한계를 가져다 준다. 일단 상황분석 과정에서 최고 경영진의 이해와 예측이 오프라인의 위기 시와 달리 많이 제한된다. 상황 분석에 소셜미디어 실무자들의 의견이 매우 중요한 이유가 여기에 있다.

flicker = c_

 또한 상황 분석 이후 의사결정의 신속성 측면에서도 오프라인의 위기와는 전혀 다른 타임라인을 기준으로 한다. 오프라인의 위기가 일간(Daily) 베이스로 대응되는데 비해 온라인과 소셜미디어 위기는 시간(Hourly)이나 분(Every Minute) 베이스로 대응이 요구되는 경우들이 대부분이다. 최고 경영진들은 이런 시간의 압박에 익숙하지 않고, 더구나 소셜미디어를 통한 위기관리에서 이런 시간적 압박이 매우 필수적인 위기관리 핵심이라는 사실에도 낯섦을 느끼게 마련이다. 소셜 실무팀의 평소 임파워먼트가 필요한 이유가 여기에 있다. 전문적인 경험을 가진 실무팀이 평소 최고 경영진의 위기관리 원칙과 철학 그리고 정보에 정렬되어 있는 모습이 가장 이상적인 소셜미디어 조직의 모습이 되겠다.

전담 조직이 존재하고, 전문적인 운영이 필요하다고 해서, 온라인/소셜미디어 전담팀이 기존의 부서들과 격리 또는 별개의 조직으로 떨어져 존재해야만 한다는 의미는 아니다. 기업 온라인/소셜미디어의 업무 특성상 모든 정보가 실시간으로 취득되고 공유될 수 있도록 항상 지간 거리에서 조직 내부의 시스템과 맞물려 있는 것이 좋다. 물론 조직 편제상 어디에 소셜미디어 전담팀이 어디에 위치해야 하는 지는 해당 기업의 소셜미디어 운영 목적에 따르는 게 일반적이다. 마케팅, 브랜드, 영업, 홍보, CS, CSR 등의 기업 소셜미디어 각각의 목적에 따라 조직의 편제상 위치는 달라질 수 있다. 단, 위기관리를 위해서는 평소 편제와는 달리 소비자 접점(Point of Connection) 관점에서 기업 내 소셜미디어 운영 관련자들은 하나의 협업 시스템에 참가하는 것이 필요하다.

기업 소셜미디어 아웃렛들의 통합적인 운영과 메시지의 통합성 및 일관성을 위해 위기 시 평소와는 다른 협업 수준이 필요하다. 이를 총괄해 관리하는 조직의 리더 또한 필요하다. 현재와 같은 시스템에서 만약 위기가 발생하면 소셜미디어 부문들은 어떠한 편제와 협업 시스템이 가능한지에 대해 깊이 생각해보아야 할 필요가 있다. 실제적인 편제 변화보다는 협업 시스템에 방점이 찍히는 이유를 공유할 필요가 있다.

<온라인 위기관리>출간예정.정용민.송동현

posted by e비즈북스 2011.06.28 10:44

온라인은 정보의 바다? 온라인은 감정의 바다!

소셜미디어를 통한 위기관리 커뮤니케이션에서 가장 주의해야 하는 것이 바로 감정의 관리다. 일반적으로 기업 소셜미디어를 평소 관리 운영하는 실무자들은 상당 부분 그들의 일과와 삶이 소셜미디어에 편향되어 있는 경우들이 흔하다. 그들은 기업 소셜미디어 플랫폼들을 통해 많은 소셜 퍼블릭들과 대화하기를 즐긴다. 그 대화에서 보람을 찾고, 자신들의 퍼포먼스를 피부로 느낀다. 그들에게 기업 소셜미디어는 업무의 핵심이자, 삶의 보람이 되기까지 한다.

문제는 아이러니컬 하게도 이런 관여(involvement)에서 불거진다. 위기가 발생하면 이전에 그렇게 친해 보였던 많은 소셜 퍼블릭들의 일부분은 적대적인 태도로 돌변한다. 대부분 즐겁고 행복한 대화로 넘쳐났던 플랫폼들이 단박에 비판과 비난 그리고 심지어 욕설과 비아냥의 바다로 변해 버린다. 소셜미디어 실무자들에게 이 상황은 심정적으로 감정적으로 참을 수 없는 고통이 된다.

감정의 바다에 먼저 적응하라

‘우리가 무얼 잘못했기에……’ ‘왜 이렇게까지 가혹하게……’ ‘평소에는 존재조차 모르던 당신이 왜…’ 같은 감정적인 설움과 실망감들이 위기 시 생성된다. 따라서 소셜미디어 실무자들은 더더욱 위기관리 커뮤니케이션의 트레이닝과 경험이 필요하다. 프로페셔널하게 커뮤니케이션 트레이닝이 되지 않으면 순간적으로 개인적이고 사적인 커뮤니케이션 욕구로 관여가 가능하기 때문이다.

flicker = angelocesare


온라인은 감정의 바다라고 보는 것이 좋다. 감정은 기본적으로 휘발성이 있다. 기업 위기의 경우 그 논란의 지속성이 최대 3일을 넘기지 않는다. 대부분이 하루 만에 생성됐다 사라진다. 이런 감정의 휘발성은 조직에게 몇 가지 인사이트를 준다.

먼저, 감정이 휘발되기 전에 개입해야 할 것인지, 개입하지 말아야 할 것인지를 본능적으로 판단해 적시 대처해야 한다는 어려움이 있다. 많은 기업들이 소셜 퍼블릭들이 보여주는 감정의 휘발성 때문에 시간 끌기나 침묵의 전략을 택하는데 이런 전략들이 항상 유효한 것은 아니며, 상당히 위험한 선택인 경우들도 종종 존재한다. 더욱이 준비되지 않는 상태에서의 단순 침묵은 가장 위험하다.

소셜 퍼블릭의 감정의 휘발성은 기업에게 도리어 커뮤니케이션 시 감정적이지 말라 주문한다. 감정은 또 다른 감정을 불러온다. 기업은 소셜미디어 운영에서 인간적이어야 하지만, 그 의미가 감정적이어야 한다는 의미는 아니다. 기업 소셜미디어를 통한 위기관리에서 모든 기업 소셜미디어 계정은 인간적이되 감정적이서는 안 된다. 모든 표현과 단어의 사용에서 감정적인 부분은 가능한 배제하고, 차분한 상태에서 대화하는 것이 중요하다.

기본적으로 위기 시 기업은 스스로 개인적 감정은 표현하지 않는 게 옳다. 화난 기업은 존재할 수 없다. 억울한 기업도 존재해서는 안 된다. 서럽거나 흥분하거나 호전적이거나 부정적이거나 편향적이거나 우울해해서도 안 된다. 소셜미디어를 통한 위기관리 커뮤니케이션에서 기존과 다른 이러한 톤앤매너의 변화는 많은 어색함과 이질감을 줄 수도 있다. 하지만, 중요한 것은 위기 시 기업의 감정은 컨트롤의 대상이지, 표현의 대상이 아니라는 원칙이다.

<온라인 위기관리>출간예정.정용민.송동현


 

posted by e비즈북스 2011.06.27 10:27


A사의 소셜미디어 플랫폼들은 최근 들어 급격하게 늘어 났다. 회사를 대표하는 공식 트위터와 미투데이, 페이스북 그리고 블로그를 운영하고 있다. 또한 고객관리실에서 CS 활동을 목적으로 하는 상당 트윗 계정을 관리하고 있다. 각 브랜드마다 브랜드와 제품명을 딴 브랜딩 목적의 트위터와 페이스북 계정들이 20여 개나 된다. 홍보실에서도 홍보 목적으로 비공식적인 트위터 계정들을 여러 개 가지고 있다.

소셜미디어 전반을 담당하고 있는 조 대리가 리스팅 해 본 결과 자사의 소셜미디어 플랫폼들은 개수로만 총 30개에 이른다. 이를 운영하는 담당직원들은 마케팅과 브랜드 매니저들을 비롯해 홍보, 고객관리실 등 10여 명에 이른다. 또한 이들과 함께 컨텐츠 지원 및 모니터링을 지원하는 에이전시들이 대여섯 개다.

조 대리는 이 모든 플랫폼들과 담당직원들의 활동 그리고 에이전시들간의 커뮤니케이션을 통합 관리해야 하지 않나 항상 생각하고 있다. 평소에는 각자 나름대로의 운영 목적을 가지고 움직이고 있지만, 위기 시에는 전선이 여러 개로 분산되고, 각각의 소셜미디어 플랫폼들이 곤경에 빠질 위험도 있기 때문이다. 제일 두려운 것은 위기 시 각각의 소셜미디어 플랫폼 운영 주체들 간에 커뮤니케이션이 어렵고, 통합된 대응이 이루어지지 않는 경우다.

얼마 전에도 이와 비슷한 사건이 있었다. 공정위로부터 가격담합의 의심을 받아 압수수색을 받았던 날이었다. 이와 관련하여 제일 먼저 커뮤니케이션을 시작한 것은 홍보실에서 운영하는 비공식 트위터였다. 기자들의 문의가 이어지자 홍보실에서는 자체적으로 공식 보도자료를 내면서 홍보실이 운영하는 트위터에다가도 동일한 내용의 정보를 정리해서 올렸던 거다.

그러나 문제는 가능한 관련 커뮤니케이션을 자제하라는 내부 지시가 떨어진 이후에 벌어졌다. 각 브랜드팀에서 보유하고 있는 20여 개의 트위터와 페이스북에서 홍보실의 공식 입장 표명을 그대로 반복해서 받아 확산을 시킨 것이다. 금세 소셜 퍼블릭들이 이에 대해 더욱더 관심을 가지게 되었다. 그러나 문제는 거기에서 끝나지 않았다.

한 브랜드팀에서는 우연하게도 가격 할인 행사를 발표했다. 기존에 이벤트를 계획하고 있던 에이전시가 아무 생각 없이 일정에 따라 가격 할인 이벤트를 개시하고 열심히 커뮤니케이션을 한 것이다. 소셜 퍼블릭들이 이에 대해 ‘가격담합 의심을 받으니까 바로 대규모 가격 할인에 나섰다’는 투로 비아냥거리기 시작했다. 또 다른 브랜드팀의 페이스북에서는 반복적으로 비아냥대는 댓글을 남긴 사람들이 많아지자 ‘본 브랜드와 상관없는 부정적인 내용을 올리면 댓글을 삭제하겠다’는 고지를 했다 수많은 페이스북 친구들로부터 개념 없다는 비판을 들어야만 했다. ‘가격 담합을 해 소비자들에게 피해를 입혔으면 자숙하는게 예의지, 브랜드 운운하면서 페이스북 친구들을 협박하고 있다’는 의견들이다.

사후에 조 대리가 분석해보니 해당 위기와 관련해 거의 모든 회사 관련 소셜미디어 플랫폼들이 각자 다른 메시지들을 각자 다른 톤앤매너로 전달하고 있었다는 사실을 알게 됐다. 일부는 로우 프로파일 전략을 유지하는데 비해, 일부는 하이 프로파일 전략으로 떠들어 대고 있었고, 또 일부는 비아냥거리는 소셜 퍼블릭들과 전쟁을 치르고 있었다. 마치 제멋대로 떠드는 30여명의 유치원생들을 앞에 두고 보는 것과 같았다. 조 대리는 ‘어떻게 이 플랫폼들을 위기 시 통합해 관리할 수 있을까?’하는 고민에 빠지기 시작했다.

flicker = PR_Springer_Fachmedien_Wiesbaden


우리 회사의 소셜미디어 플랫폼은 모두 몇 개인가?

필자는 소셜미디어 위기관리 자문회의 등에 들어가면 항상 먼저 하는 질문이 있다. “귀사에서 관리하고 있는 소셜미디어 플랫폼은 총 몇 개 정도입니까?” 일부에서는 기업 공식 트윗과 페이스북이 있을 뿐이라고 간단하게 대답하는 곳도 있다. 하지만, 최근 들어 많은 기업들이 생각보다 많은 소셜미디어 플랫폼들을 운영하고 있다는 사실을 알고 놀라곤 한다.

어떤 조직은 트위터 계정만 스무 개에 이르는 곳도 있다. 앞으로 각 부서별로 또는 각 정책 별로 대표 트위터 계정들을 만들어 운영하겠다는 공공기관도 있다. 각 소셜미디어 플랫폼들의 운영 목적도 각각 천차만별이다. 정보제공, 고객관리, 홍보, 기업 공식 커뮤니케이션 아웃렛, 판매 및 프로모션, 브랜딩, CSR(기업의 사회적 책임) 등에 이르기까지 그 목적들이 다양하다.

기업이 각각 하나씩의 소셜미디어만 운영해야 한다는 것은 아니다. 하지만, 이들을 관리할 수 없다면 차라리 오픈하지 않는 게 전략적으로 유리하다. 실무자들은 ‘엄연히 담당자가 있고, 실제 운영을 하고 있는데 왜 관리할 수 없다고 하는가 하고 질문을 하겠지만, 필자는 아무런 일이 발생하지 않고 해당 소셜미디어 설치 운영 목적에만 충실할 수 있는 시기에 대해 이야기하는 것이 아니다.

오프라인에서도 위기가 발생하면 모든 언론 대응의 창구는 일원화 된다. 실제로는 CEO를 비롯해 홍보실의 모든 구성원들이 합의된 메시지들을 공유해 동일하게 전달하는 시스템을 가지고 있다. 하지만, 소셜미디어는 창구 일원화가 되지 않을 뿐 아니라, 각각의 소셜미디어 운영 목적에 따라 합의된 메시지 전략이 필요한 타입이 있고, 필요하지 않은 타입이 존재해 더욱 복잡한 형국이 벌어진다는 게 문제다.

운영자들도 뿔뿔이 흩어져있고, 운영자들간의 커뮤니케이션 구심점도 부재한 기업들이 대부분이다. 내부는 물론 외부 에이전시들과의 커뮤니케이션 주체도 모호하고 실제로 커뮤니케이션 실행조차 불가능한 경우들이 많다. 이는 분명히 위기 시 관리 가능한 그림이 아니다. 기존의 오프라인 위기관리 시스템과도 연결이 되지 못하는 범위다. 전사적인 의미에서 이는 회사의 전략적 위기대응에 큰 걸림돌이자 부담이 된다.

향후 기업의 위기 시 기업의 소셜미디어 플랫폼들이 하나로 통합되어 관리되지 못하면, 반복적으로 수많은 해프닝들이 발생할 것으로 예상된다. 사내적으로는 운영 주체와 목적에 따라 어느 정도 정상참작이 가능하겠지만, 외부에서 해당 회사를 바라보는 수많은 소셜 퍼블릭들은 오합지졸의 모습으로 회사를 바라보게 되는 심각한 결과를 낳게 될 것이다.

통합의 대상은 조직이나 소셜미디어 플랫폼 관리에만 국한하지 않는다. 분석 주제인 상황 정보의 통합, 의사결정의 통합, 실행 전략과 실행 방안들의 통합, 실행 주체의 통합, 실행 메시지의 통합, 실행 메시지의 톤앤매너와 스타일의 통합, 위기대응 결과에 대한 통합 또한 꼭 필요한 통합 주제다. 분명 무척 어렵고 힘든 작업이다. 하지만 이런 고민 주제들을 해결해 통합해 관리되지 않는 커뮤니케이션 활동은 절대 기업 커뮤니케이션의 가치를 창출할 수 없다는 것을 명심해야 한다.

<온라인 위기관리>출간예정.정용민.송동현


posted by e비즈북스 2011.06.22 12:05

어제 저녁 무렵부터 소셜미디어상에서 A사에 관련한 악성 루머가 떠오르고 있다. 제품 기술에 관한 이야기인데 상당히 심각한 문제를 제기하고 있다. 소셜미디어를 담당하는 조 대리는 이와 관련해 전사적으로 관련 부서들에게 이메일로 모니터링 결과와 예측되는 내용들을 정리해 공유했다. 이윽고 홍보실, 마케팅팀, 법무실, 생산팀, 기술팀, 영업팀 등의 실무자들이 한 자리에 모였다.

다들 이 루머가 어디에서 나온 이야기인지 궁금해 했다. 조 대리는 최초 유포자들로 추정되는 몇 명의 기술 전문 블로거들을 지목했다. 그들 중에는 몇 년 전 A사를 퇴사한 기술 연구원도 들어있었다. 기술팀에서 의견을 이야기한다. “사실 지금 도는 이야기들이 맞는 이야기에요. 틀린 이야기는 아닌데… 약간 부풀려진 내용들이 있어서 그게 문제지. 이걸 어떻게 해야 하나?” 법무실에서 사내 변호사로 일하고 있는 담당자가 이야기한다. “만약 이 OOO블로거가 회사에 재직 당시 취득한 정보로 이런 포스팅을 했다면 기업비밀 누설 등으로 소송을 걸 수는 있을 것 같은데요. 어떻게들 생각하세요?” 홍보실에서 부정적인 의견을 내놓는다. “이런 루머가 다 떠돌아 다니고 있는데 소송을 해보았자 그 시간이 지나가면 루머도 사라지게 되겠지요. 우리에겐 시간이 없어요. 홍보실에서도 어떤 메시지를 전달해야 하는지에 대해 좀 정리해주세요. 너무 기술적이라서 홍보실도 감이 안 오네요.”

관련 부서 담당자들이 모두 한 마디씩 한다. 시간이 없다고 분명히 이야기했는데도 미팅 시간은 길어지고 결과가 정리되지를 않는다. 일단 사장에게는 정리된 의견을 가지고 올라가 승인을 받아야 하는데, 그 결론이 정해지지 않는 거다.

조 대리 휴대폰으로 대행사들이 자꾸 전화와 문자를 해 온다. ‘루머가 계속 커지고 있어요. 관련 전문가들은 물론, 소비자 단체와 소셜미디어 언론 쪽에서도 계속 멘션들을 하고 있어요. 빠른 조치가 필요합니다” 조 대리는 회의에 참석한 여러 담당자들에게 소셜미디어가 일단 무엇을 해야 하는지에 대해 알려 달라 채근을 했다.

홍보실에서는 “일단 사실이 아니라고 이야기하는 건 어때요? 강력하게 대응하겠다 쐐기를 박으면 조금 잦아 들지 않을까요?”한다. 생산과 기술 담당자는 “근데 그게 사실이거든. 그래서 딜레마인 거지…” 영업 담당자는 “그래도 계속 이렇게 기다릴 수는 없죠. 이제 대리점 쪽에서도 자꾸 문의가 오기 시작하는데요. 일단 진화 작업은 나서야 해요”한다. 소셜미디어 조 대리는 “무엇이라도 좋으니 빨리 합의점을 찾아서 제게 알려주세요. 저희는 일단 준비하고 있겠습니다.”하고 사무실로 뛰어 내려왔다.

‘누가 빨리 개입할 줄 몰라서 개입 안 하는 건가? 개입을 하더라도 어떻게 개입해야 하는지에 대한 준비가 돼야지 무조건 개입해서야 되겠어?’ 조 대리는 한숨을 쉬면서 소셜미디어 모니터링 결과들을 업데이트한다. 상황이 상당히 심각하다. 지금 개입을 해도 이미 늦었다는 느낌이 든다.

마케팅팀장이 전화를 걸어와서 일단 공식 입장을 내자고 한다. 조 대리가 어떤 공식 입장을 내야 하냐 물어 보니 팀장은 일단 상황을 알아보고 빠른 시간 내에 공식 입장을 밝히겠다고 하라 한다. 조 대리는 그런 메시지를 전달하려 했으면 벌써 어제 저녁 늦게라도 했었어야지 다음 날 오후가 되는 지금 그런 메시지를 전달하면 효과가 없다는 의견을 이야기했다. 팀장은 다시 논의해보고 연락 주겠다고 하며 전화를 끊었다.

조 대리는 ‘준비도 안 되니 개입하고 싶어도 개입을 하지 못하는 거 아닌가? 일단 모든 준비를 끝내고 개입 시기를 조정하는 시스템적 접근은 언제쯤 가능할까? 의사결정과 준비 프로세스가 이렇게 길어서 어떻게 제대로 된 개입을 해 실행을 하나…”하는 생각을 한다. 지금 이 때도 준비 없이 시간이 간다.

 flicker = h.koppdelaney

준비하고 개입할 타이밍을 재는 것은 상당히 전략적인 대응 방식이다. 하지만, 개입의 시간을 따지기 전 제대로 된 준비조차 힘들다면 분명 문제다. 위기 시 기업이 한번의 외부 개입을 시도하기 위해서는 상당히 많고 오랜 결정의 시간들이 소요되는 법이다. 기업의 위기관리 시스템이란 이 준비의 시간을 최소화하기 위한 경험된 체계다. 기업 위기관리 시스템이 부실하거나 부재한 기업들은 항상 개입의 타이밍을 놓친다. 더 큰 문제는 준비된 상태에서 타이밍을 재다가 타이밍을 놓치는 것이 아니라, 준비가 되지 않아 타이밍을 허망하게 흘려 보내는 경우가 문제다.

일단 위기가 지나가면 위기관리를 담당했던 실무자들은 ‘우리가 얼마나 고생했는지 아는가? 우리는 최선을 다했다”라 이야기한다. 하지만, 결과적으로 ‘전략에 근거’해 ‘적절한 타이밍’에 ‘준비된 개입’에 성공했는가? 아니면 ‘준비된 상태’에서 ‘적절한 타이밍’을 찾으면서 ‘전략적으로 개입하지 않았는가’에 대한 이야기가 필요하다. 그 두 가지 사례라면 이는 제대로 된 시스템을 보유하고 있음을 나타내준다.

하지만, 그와는 달리 준비된 개입에 실패하는 경우들이 더 많다. 개입을 위한 준비에 이미 실패한 경우들이다. 개입을 해야 한다는 전략이 섰음에도 타이밍만 바라볼 뿐 준비를 완벽하게 하지 않거나 못한다는 건 문제다. 위기 발생 시 CEO가 “일단 조금 더 두고 보자!”하는 이야기를 하는 것은 “(모든 대응 준비를 한 채) 만반의 경우에 대비하면서 개입을 준비해라!”라는 의미로 받아들여야 한다. CEO의 그런 이야기를 “일단 시간을 보내면서 향후 추이를 보기만 하자!”라 해석해서는 안 된다.

전략적으로 타이밍을 찾으면서 개입하지 않는 경우와 그냥 타이밍을 흘려 보내는 것은 분명 다르다. 첫째, 전략적으로 완벽하게 준비되었는가에 대한 답이 있어야 한다. 둘째, 준비된 상태에서 타이밍을 찾았는가에 대한 답이 있어야 한다. 셋째, 개입을 하건 하지 않았건 그것이 준비된 그대로였는가 하는 것에 대한 답이 있어야 한다. 이 세 가지 답변이 모두 예스라면 그 시스템은 위기관리를 위해 이상적으로 운용되고 있다고 볼 수 있다. 개입하느냐 하지 않느냐 하는 것은 전략적 옵션이지만, 준비는 전략적 기본이다. 준비 여부는 시스템의 품질을 나타내는 지표다.

준비에 대한 또 다른 시각이 하나 있다. 준비하면서 허둥대다 타이밍을 놓쳐 버리면 이를 외부에서 바라보는 많은 이해관계자들은 해당 기업이 일부러 ‘침묵하고 있다’는 느낌을 받게 된다. 타이밍을 흘려 보내는 것은 회사가 이렇게 엄청나게 많은 부정적 이야기들을 무시하고, 아랑곳 하지 않는다는 느낌을 주는 셈이다. 소셜미디어상에서도 “논란의 중심에 있는 이 회사는 왜 침묵하는가?’하는 질문을 많이 받게 된다. 소셜 퍼블릭들이 이해할 수 없는 모습이다.

그러나, 만약 전략적으로 준비된 채 적절한 개입의 타이밍이 스스로 사라져 버린 경우에는 소셜 퍼블릭들이 해당 논란을 무시했다거나, 아랑곳 하지 않았다는 느낌까지는 가지지 않는다. 많은 소셜 퍼블릭들이 위기가 지나간 후에 ‘만약 개입했었으면 그 회사가 더 불리했었을 것’이라는 평가를 내리게 된다. 상당히 결과론적인 이야기 같지만, 이런 소셜 퍼블릭들의 평가는 매우 중요하다. 그들은 논란을 창조하는 사람들이고, 논란을 성정시키고, 논란을 나중에 소멸시키는 사람들이기 때문이다. 그들이 위기관리를 잘했다 또는 전략적으로 했다 하는 평가를 내리는 경우는 정말 위기관리가 성공적이라는 의미로 받아 들여야 한다.

다시 한 번 이야기하지만 적절한 타이밍이 오기 전에 완벽하게 준비되어야 한다. 그 스피드가 곧 시스템의 품질이다. 항상 기억하자.

                                                                                   
 <온라인 위기관리>출간예정.정용민.송동현



 

posted by e비즈북스 2011.06.21 10:27

마케팅팀 전원 회의가 급히 열렸다. 대규모 제품 리콜을 해야 하는 상황이 도래했기 때문이다. 마케팅팀에게는 리콜과 관련하여 소비자들에게 앞으로의 개선책 등을 공유하기 위한 광고 제작 지시가 떨어졌다. 특히 소셜미디어를 통해 리콜 사실과 개선 정보 등을 효율적으로 제공하기 위한 아이디어를 급하게 요구하고 있다.

조 대리는 먼저 회사의 모든 소셜미디어 플랫폼들을 통한 메시징 작업을 시작했다. 그 밖에 소비자들에게 리콜 정보를 알기 쉽게 이해시키기 위해 일러스트 작업을 통해 인포그래픽이나 만화를 활용할 수 있다는 의견을 제시했다.

사실 가장 좋은 것은 동영상을 통해 리콜 프로세스와 관련 정보를 전달하는 것이지만, 시간적인 제약과 예산이 큰 문제라 일단 아이디어에서는 제외했다. 마케팅팀장은 모든 의견을 듣고 나더니, 그래도 조 대리에게 리콜 관련 동영상 견적을 뽑아보라는 지시를 내렸다,

조 대리는 기존에 함께 소셜미디어 관리, 운영을 해온 대행사들을 불러 소셜미디어를 통해 배포 가능한 분량과 내용을 기반으로 동영상의 대략적인 예산을 정리했다. 어떤 크리에이티브인가에 따라 예산은 달라지겠지만 가장 기본적인 수준으로 예산을 정리했다. 그 외에 보고했던 인포그래픽 예산과 만화 개발 예산도 정리해 보고에 포함했다.

마케팅팀장이 관련 예산을 보고받고 상무에게 보고하러 회의에 들어갔다. 마케팅 상무가 예산을 보고 팀장에게 이렇게 묻는다. “김 팀장, 이 예산은 어디에서 끌어올 거야? 금액이 큰데 브랜드에서 십시일반할 수 있어?” 팀장이 대답한다. “상무님, 이 리콜은 B브랜드 관련한 거라서 예산은 B브랜드에서 책임져야 할 것 같습니다.” 상무가 B브랜드 매니저를 부른다. “B브랜드에서 이런 위기관리예산을 배분할 여력이 있나?” B브랜드 매니저가 놀라서 이야기한다. “아시겠지만 저희가 리콜 관련해서 책정해놓은 예산은 없습니다. 더구나 소셜미디어 쪽으로 이런 예산 확보는 불가능하고요. 사실 사장님께서 홍보실 쪽으로 위기관리 예산 할애하라고 지시하셔서 일부 보내기는 했는데, 그것도 나중에 크게 부담될 것 같아서 고민입니다. 소셜미디어는 그냥 안 하는 것으로 하면 어떨까요?” 마케팅 상무가 마케팅팀장을 보면서 한마디로 정리한다. “돈이 없다잖아. 소셜미디어 쪽은 그냥 리콜 관련 고지만 하고 다른 활동은 하지 않는 것으로 합시다.”

조 대리는 회의 결과를 통보받았다. 이번이 처음이 아니라 예산 작업을 하면서도 별반 기대를 하지 않았다. 아직 소셜미디어가 회사의 주요한 활동 반열에 오르려면 기나긴 여정이 필요하다는 것을 다시 한 번 느낀다. 한편으로는 서럽기도 하지만, 아직 시작한 지 몇 년 되지 않은 활동치고는 잘 하고 있는 것이라고 스스로 칭찬하면서 다시 회사 페이스북 계정에 로그인한다.

flicker = HikingArtist.com

위기관리 예산을 준비하는 기업이 있을까?

오프라인 위기 시에도 마찬가지다. 평소에 위기관리 예산을 설정해 보유하는 부서가 어디 있을까? 어느 부서도 기존 활동 예산을 두고 넉넉하다 생각하는 부서는 없다. 그런 예산 구조에서 아직 발생하지도 않은 위기를 설정하고 해당 관리 예산을 배정해놓는다는 것은 현실적으로도 불가능한 일이다.

문제는 이러한 평시의 상황이 아니다. 문제는 그렇게도 우려하던 위기가 발생했을 때다. 기업의 모든 활동은 예산이 전제되어야 한다. 소셜미디어를 통한 위기관리 활동도 물론이다. 일부에서는 소셜미디어 활동은 돈이 들지 않고, 관심 있는 인력들이 이끌어나가는 것에 포커스를 두고 비용 대비 효율을 강조하는 듯하다. 하지만, 소셜미디어는 기본적으로 예산이 많이 필요한 미디어다.

소셜미디어의 컨텐츠도 깊이 있게 분석해보면 일정 수준 이상의 예산이 투입되어야 제대로 된 컨텐츠 개발이 가능하다. 우리나라 기업 소셜미디어들은 가능한 저예산으로 꾸려나가는 것을 미덕으로 알고 나름대로의 생존 전략과 컨텐츠 수준을 유지하는 듯하다. 하지만, 회사의 브랜드와 명성에 ‘알맞은 수준’의 컨텐츠와 정보들을 커뮤니션하려면 기존의 예산은 터무니없는 경우가 대부분이다.

우리나라 기업들의 소셜미디어는 대체로 동영상을 제작하지 못하는 듯하다. 워낙 제작 예산이 많이 들고 제작 과정이 힘들어서 그럴 수 있다. 일부에서는 다양한 인포그래픽과 만화들을 이용해 컨텐츠를 개발하기도 하지만, 거기에 투자되는 예산을 들여다보면 상당히 제한적이라는 평가를 할 수밖에 없다.

위기 시 소셜미디어는 소셜미디어 플랫폼 자체의 강점을 살려 위기관리 커뮤니케이션에 나서야 한다. 유튜브 계정을 통해 해당 기업의 위기관리 활동과 관련된 동영상으로 커뮤니케이션해야 한다. CEO의 해명이나 사과 동영상 하나는 보도자료 수백 개의 의미를 압도한다. 그러나 동영상은커녕 팟캐스팅조차도 우리나라의 저예산 소셜미디어 운영 토양에서는 실행되기 어려운 작업이다.

그래서 많은 기업 소셜미디어들은 텍스트로 소셜 퍼블릭들과 커뮤니션하는 것을 전부인 양 받아들인다. 특히나 위기 시에는 더욱더 가용 예산이 존재하지 않는다. 정확하게 말해서는 급하게라도 배정조차 되지 않는다는 것이 맞을 것이다. 기업 위기대응 활동의 우선 순위에서 밀리기 때문이다. 기존 홍보실도 가지지 못하는 위기관리 예산을 달라고 손을 내밀기에도 염치가 없다.

하지만, 소셜미디어를 운영하는 책임을 지는 관리자들은 소셜미디어를 통한 위기관리와 그에 필요한 예산에 대한 고려를 하는 것이 필요하다. 기본적으로 소셜미디어는 기업 위기관리에 매우 파워풀하고 유용한 미디어다. 위기 시 기업이 기업 미디어를 통해 소셜 퍼블릭들과 커뮤니케이션할 기회를 놓쳐서야 되겠는가. 그들과 커뮤니션하기 위해서는 기존과는 다른 예산들이 필요하다는 것을 알고라도 있어야 한다. 그리고 더 나아가서 실제 위기가 발생하면 그 정도의 예산을 어떻게 마련해야 할 것인지에 대한 대안도 고민해놓을 필요가 있다.

실무자가 아니라 관리자라면 예산, 특히 위기관리를 위한 예산에 대해 관심과 나름대로의 대안을 보유하고 있어야 한다. 모두가 공감하겠지만, 기업 내에서 예산이 없는 곳은 퍼포먼스가 없는 곳이고, 퍼포먼스가 없는 곳이란 의미는 거기에서 일하는 모든 실무자의 발전 가능성이 없다는 뜻이 된다. 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐 하는 논의만 하는 것이 아니라, 관리자라면 위기 시 스스로 달걀의 껍질을 당장 깨뜨릴 수 있는 준비가 필요하다는 의미다.

                                                              <온라인 위기관리>출간예정.정용민.송동현

posted by e비즈북스 2011.06.13 10:24


회사 경영진 간에 비상회의가 열리고 있다. 무슨 일인 줄은 모르지만 사내에는 여러 이야기들이 돌고 있다. CEO가 바뀔 수 있다는 소리도 들리고, 최근 매출이 급격히 떨어지면서 모종의 경영적 문제가 불거져 나왔다는 설도 있다. 내부고발자가 회사와 관련한 정보들을 정부 규제기관에 제보했다는 이야기도 들린다.

홍보 부사장도 그 회의에 들어가 오랜 시간 참석하고 있다. 마케팅 부서에서는 마케팅 부사장이 회의에 들어가 있다. 마컴(마케팅+커뮤니케이션)팀에 소속된 소셜미디어 담당자인 조 대리는 회사의 흉흉한 분위기가 신경 쓰였지만, 그냥 평소처럼 회사 트위터와 미투데이 그리고 페이스북 인사로 하루를 즐겁게 시작했다.

이어서 조 대리는 지난 주부터 진행하고 있는 제품 브랜드명으로 4행시를 짓는 프로모션에 열중했다. 점심을 먹고 돌아와 오후 첫 멘트를 위해 트위터 계정을 들여다보니 예전보다 멘션이 늘었다. 멘션들을 쭉 둘러보자 무언가 잘못되고 있다는 느낌을 받게 되었다. ‘그 회사, 검찰로부터 압수수색을 받았다고 하는데 사실인가요? 무슨 일인가요?’와 같은 멘션들이 많았다. 또 한 트위터러는 ‘그 회사 사장님이 구속될 수도 있다는데 정말 큰일을 저지르신 거군요’ 하는 멘션을 남겼다.

조 대리는 마케팅팀장에게 다가가 이 상황을 설명하고 회사에 무슨 일이 있는 것인지 물었다. 마케팅팀장은 “그냥 아무 말도 하지마. 확실한 건 우리도 몰라. 그냥 당분간 트위터나 미투데이는 접어”라고 지시한다. 조 대리는 ‘그래도 무슨 일인 줄은 알아야 준비를 하지…’라고 생각하며 자리에 돌아와 계속 소셜미디어들을 모니터링한다.

페이스북 쪽지와 트위터 DM을 통해 여러 추가 질문과 문의가 늘어난다. 무언가 큰일이 있는 게 틀림없다. 몇 시간이 지나가니 미투데이와 트위터에서 특정 기사들의 URL들이 돌고 있었다. 조 대리의 회사와 관련한 온갖 루머들이 들어 있고 회사가 경영상 위기에 봉착했다는 내용의 기사들이었다.

퇴근께에는 여기저기에 A사 홍보실에서 배포한 보도자료를 바탕으로 하는 기사들이 업로드되기 시작했다. ‘현재 여러 경로를 통해 돌고 있는 사실은 루머일 뿐이고, 검찰로부터의 압수수색 여부에 대해서도 언급할 수 없다’는 공식입장을 담고 있다. 조 대리는 황당했다. 홍보실에서는 보도자료를 내는데 왜 소셜미디어 담당자들은 그 사실조차 몰랐나 하는 거다. 홍보실에서는 간단히 “사장님께서 홍보실로만 창구를 일원화하라 하셨습니다”라고 한다. 그럼 소셜미디어는 무얼 어떻게 해야 하나?

마케팅팀장이 다가와 이야기한다. “신경 쓸 거 없어, 조 대리. 그냥 내일부터는 아무 일 없는 거니까 편하게 다시 시작하도록 해.” 조 대리는 갸우뚱한다. “그러면 접수된 쪽지, DM, 멘션들은 어떻게 처리해야 하죠. 일단 홍보실 보도자료대로 답변 할까요?” 마케팅팀장은 잠깐 생각을 하더니 “모르겠네, 민감한 상황이라서… 상무님께 여쭤볼 테니 잠깐만 기다려요.” 마케팅팀장이 상무를 보러 들어간 이후 두 시간이 흘렀다. 벌써 저녁 9시다. 조 대리는 아무 일도 못하고 대기 중이다.

마케팅팀장이 다시 돌아와 한마디하고 퇴근해버린다. “지금 법무실과 홍보실 그리고 경영기획실까지 비상 상황이라 소셜미디어까지 신경 쓰기 어렵대. 잠깐 며칠만 쉬래, 회사가 안정될 때까지…” 조 대리는 퇴근해버리는 팀장에게 “언제까지 쉬어요?”라고 질문해보지만 답이 없다. 그 시간에도 미투데이와 트위터 그리고 페이스북 등에는 멘션들이 계속 쌓이고 회사와 관련된 부정적인 기사와 루머 들이 돌고 있다. 예정된 4행시 프로모션과 내일부터 시작해야 하는 UCC 컨테스트는 계속 진행해야 하는지 에이전시에서 계속 문의가 오는데 똑같은 말만 되풀이 하고 있다. “일단 대기하세요.” 소셜미디어 담당자들에게는 딱히 정보도 없고, 답도 제공되지 않는다. 그나마 다른 부서들은 위기를 감지하고 나름대로 움직이고 있는 것 같은데, 소셜미디어 담당자만 멀리 떨어져 있는 느낌이다. 따로 놀고 있는 것처럼 느껴지는 거다.

flicker = C. G. P. Grey

소셜미디어를 통한 위기관리에 관해 딱 한마디만 조언하자면 ‘기존 오프라인 위기관리 시스템과 통합하라’고 하고 싶다. 물론 기존에 오프라인 위기관리 시스템이 존재하지 않는 기업에게는 이 조언이 유효하지 않을 수 있다. 하지만, 일반적인 기업의 경우 기존 오프라인 위기관리 시스템에 가능한 연결 또는 통합되어 운영되는 소셜미디어가 위기 시 제대로 된 효력을 발휘할 수 있다.

즉 평소에 소셜미디어를 관리하는 부서들을 위기 시에는 가능한 통합하는 것이 유리하다. 홍보, 마케팅, 고객관리, 영업 등에 넓게 퍼져 있는 소셜미디어 실무 그룹들을 위기 시 어떻게 통합적으로 관리할 수 있을까 고민해볼 필요가 있다. 조직적으로 통합하라는 의미가 아니다. 엄격한 가이드라인을 통해 위기 시 자의적이고 개별적인 행동이나 조치를 제한하는 것이 한 방법이다.

일부 기업이나 기관에서는 평소 각 부서별로 또는 프로그램별로 각기 다양한 소셜미디어 아웃렛을 만들어 활용하고 있다. 평소에도 셀 수 없이 많고 다양한 소셜미디어 아웃렛을 위기 시 어떻게 빠른 시간 내에 기업의 통제하에 모을 수 있는가는 아주 중요한 주제라고 본다.

의사결정 면에서도 소셜미디어는 기존의 오프라인 위기관리 의사결정 주체들의 결정을 따라야 한다. 일부 기업에서는 오프라인 따로 소셜미디어 따로 위기관리 의사결정이 이루어진다. 혹은 오프라인은 위기대응 의사결정이 정해져 실행되는 반면, 소셜미디어에서는 그 결정 사실을 통보받지 못한 채 나름대로의 활동을 전개하는 경우도 있다. 일부에서는 평소 하던 프로모션 활동을 중단하지 않고 아주 일관되게 진행해 ‘뻔뻔하다’는 이야기를 듣기까지 한다. 사내에서의 의사결정 주체들과 내용을 실시간으로 공유하고 그에 준해 위기에 대응하는 시스템이 필요하다.

메시지 면에서도 오프라인 이해관계자들에게 전달되는 모든 오프라인상 메시지가 소셜미디어로도 그대로 전달되는 것이 전사적 차원의 위기관리라 할 수 있다. 전략적 통합이 필요한 것이다. 특수한 경우 소셜미디어는 심지어 오프라인의 톤앤매너까지 차용해 전달해야 하는 경우도 있다. 예를 들어 자사와 관계된 불미스러운 사고로 목숨을 잃은 피해자들에게 CEO가 애도를 표하고 사과할 때 그 기업의 소셜미디어 또한 기존의 톡톡 튀는 여성의 이미지와 톤앤매너를 잠시 접어두고, 회사의 정체성을 가지고 공식 메시지를 전달하는 것이 옳다는 이야기다. 소셜미디어를 통한 위기관리에서는 메시지가 거의 유일한 무기라고 생각하고 깊이 고민해야 하는 것이 좋다.

<온라인 위기관리>출간예정.정용민.송동현