posted by e비즈북스 2013.02.13 07:30

설연휴 직전에 터진 정글의 법칙이 아직도 여진이 계속되고 있습니다.

이 프로그램을 보지 않았는데(사실 TV를 거의 안봅니다) 하도 이슈가 되서 잠깐 보니 재미있게 만든 프로그램이더군요. 네티즌들의 집요한 추적과 풍자가 곁들여져서 더 재미있었습니다. 잘 이용하면 예능 프로그램의 신기원을 만들 수도 있다는 생각이 듭니다.


어쨌든 네티즌이 제기한 진정성에 대한 물음표에 제작진은 정면돌파를 천명했습니다. 적어도 언론을 통해서는 말이죠. 출연진 중 한명인 정석원씨는 트위터에서 네티즌과 논쟁을 벌이는 모습을 보이기도 하고 있습니다. 아마도 이런 방침이 정해졌으니 논쟁은 '리얼이냐? 조작이냐?' 라는 진실게임으로 흐를 것으로 예상되는데 그 경우 양쪽이 모두 상처를 입고 끝날 가능성이 높습니다. 차라리 합리적인 선에서 양해를 구하고 해명하는게 더 좋을 것입니다.  라고 썼는데 해명이 올라왔군요.


나미비아, 바누아투, 마다가스카르, 뉴질랜드편 담당PD입니다.

http://nbbs3.sbs.co.kr/index.jsp?cmd=read&code=tb_jungle_01&top_index=&field=&keyword=&category=&star=&no=90000011&page_no=1

 

 

 

정글의 법칙 시베리아편 담당 PD입니다.

http://nbbs3.sbs.co.kr/index.jsp?cmd=read&code=tb_jungle_01&top_index=&field=&keyword=&category=&star=&no=90000010&page_no=1

 

 

 

정글의 법칙 아마존편 담당 PD입니다.

http://nbbs3.sbs.co.kr/index.jsp?cmd=read&code=tb_jungle_01&top_index=&field=&keyword=&category=&star=&no=90000009&page_no=1

 

글을 읽어보니 해명한 부분과 건너 뛴 부분이 있군요. 정진요가 시작될 냄새가...


이번 사태가 정글의 법칙에 시청률에 타격을 줄까요? 그것은  모르겠습니다.기업 수뇌부들이 인터넷 여론을 무시하다가 큰코 다치는 경우가 많았지만 날이 갈수록 세련되게 대응하고 있습니다. 위기 관리에 노하우가 생긴 것이죠. 우리 책도 거기에 일정부분 기여를 했을 것같습니다. 그런데 정석원씨 식의 대응은 추천하지 않습니다. 위기에 대응하는 정석 중 하나는 공식 채널을 통해서 일관된 목소리를 전하는 것이죠. 분산된 목소리가 다른 채널에서 나오기 시작하면 불필요한 논쟁이 더 확산됩니다. 

 

어쨌든 예전에 기업의 인터넷 위기 관리에 대해서 포스팅을 했었는데 해당 기업에서 조치를 취해서 블라인드 처리된 적이 있습니다. 해당 기업은 저에게 일절 연락도 없었습니다. 이제는 그 기업의 회장님 이름도 까먹었네요. 그렇게 저의 글을 블라인드 처리했으니 목표를 달성한 것일까요? 그럴 수도 있습니다. 딱 한사람인 저를 제외하고는 기억할 사람도 없으니까요. 아마 해당기업 담당자도 제 블로그를 까먹었을 것입니다.


그런데 인터넷의 위기란 인터넷때문에 생긴 것이 아닙니다. 인터넷은 이슈를 빨리 퍼트리는 역할을 할 뿐이고 위기의 본질은 본인의 행위에서 발생합니다. 이번 위기를 무사히 넘어가는 것이 오히려 더 큰 독이 될 수 있습니다.  진정한 위험은 위험요소를 방치하는 것에서 찾아옵니다.

이를테면 저같은 사람이죠. 세상에 TV 예능 프로그램에 리얼을 기대하다니.

그래서 TV를 거의 안봅니다.




소셜미디어 시대의 위기관리

저자
정용민 지음
출판사
e비즈북스 | 2011-08-16 출간
카테고리
경제/경영
책소개
인터넷 위기를 돌파하라!온라인 위기관리에 대한 가이드라인을 제시...
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posted by e비즈북스 2012.02.20 11:58
주말에 인터넷 게시판을 뜨겁게 달군 임산부 폭행사건이 일파만파로 확대되었군요. 해당 프랜차이즈 본사의 대응이 빨랐지만 파문의 여파는 수그러들지 않고 있습니다.

인터넷 게시판의 주장이란 것이 과장이 크기 마련이어서 가만히 추이를 지켜보고 있었습니다. 일부에서는 워낙 비상식적인 사건이어서 고발자의 뒷조사를 하기도 했습니다. 그리고 트위터의 발언을 근거로 자신의 정치적 입장에서 사건을 바라보기도 했죠. 사건의 본질과 아무런 관련이 없는 그릇된 시각입니다. 누구나 억울하게 뒤통수를 맞을 수는 있는 것입니다.

어쨌든 기업의 입장에서 돌발 사건이라는 것은 늘 있기 마련입니다. 제품의 불량률과 비슷하죠. 하지만 돌발사건의 확산을 막는 것은 평소에 쌓아놓은 브랜드 이미지입니다. 해당 프랜차이즈 업체가 평소에 친절한 브랜드 이미지를 쌓아놓았다면 해당 지점의 일탈 행위로 막을 수 있을 것입니다.

그런데 지금 돌아가는 상황은 해당 프랜차이즈에게 낙관적인 것 같지는 않군요. 누적된 불만이 터져나오는 형국이라고나 할까요? 신해철씨같은 유명인사도 불만을 토로할 정도니...
인터넷 위기 대응과는 별개로 고객서비스에 대한 대대적인 개선 작업이 필요한 것같습니다. 이게 이루어지지 않으면 이번 위기를 어떻게 넘긴다해도 언제든지 또 다른 위기가 찾아올 것입니다.

소셜미디어시대의위기관리모든위기는인터넷에서시작된다
카테고리 경제/경영 > 경영전략
지은이 정용민 (e비즈북스, 2011년)
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posted by e비즈북스 2011.08.22 10:23
온라인 위기관리 커뮤니케이션, Do’s and Don’ts part 1
오프라인 미디어를 대상으로 하는 위기관리 커뮤니케이션에도 해야 할 것과 하지 말아야 할 것(Do’ s and Don’ ) 이 존재한다. 분명 친구나 가족이나 동료들과의 개인적 커뮤니케이션과 미디어를 대상으로 하는 또는 미디어를 통해서 하는 커뮤니케이션은 많은 부분이 다르다. 이런 다름을 정확하게 인식하고, 그 다름에 익숙해지는 것이 위기관리 커뮤니케이션 전문가들에게는 매우 중요하다.

flicker = HiKingArtist.com


위기 시 소셜미디어를 통해 소셜 퍼블릭들과 커뮤니케이션을 하는 방식, 즉 위기관리 커뮤니케이션 시 해야 할 일(Do’) 은 다음과 같다.

온라인 위기관리 커뮤니케이션 시 해야할 일(Do')
■ 모니터링하라, 분석하라, 예측하라.
■ 대응에 필요한 모든 정보를 확보하라.
■ 필요 시 모든 부정확한 정보들을 교정하기 위해 노력하라.
■ 가능한 프레임을 정하고 그 안에서만 대화하라.
■ 핵심 메시지를 내부적으로 공유하고 그것을 기반으로 대화하라.
■ 항상 업데이트된 상태를 유지하라.
■ 위기 시에는 회사로부터 나가는 모든 메시지들을 통제하라.
■ 소셜 퍼블릭을 이해하라, 그리고 친해지라.
■ 소셜 퍼블릭 하나하나를 존중하라.
■ 인간적이 되라.
■ 공감하면서 들으라.
■ 평소 소셜 퍼블릭 자산을 최대한 확보하고 성장시키라.
■ 부정적인 소셜 퍼블릭을 모니터링하고 그들의 주장에 익숙해지라.
■ 침묵하는 소셜 퍼블릭들을 감안하고 대화하라.
■ 준비하고 개입하라(또는 준비하고 개입의 타이밍을 노리라).
■ 기업의 모든 소셜미디어 플랫폼들로 하여금 통합적 메시지를 전달하도록 관리하라.
■ 대화의 전장들을 가능한 축소하라.
■ 객관적, 이성적, 논리적으로 대화하라.
■ 욕을 들어야 할 때는 쿨하게 들으라.
■ 어떤 것에도 단언하거나 확언하지 말라.
■ 가능한 짧은 메시지로 대응하라. 자세한 이야기는 뉴스룸 등 위기관리용 플랫폼에서 하라.
■ 소셜미디어 운영자들에게 위기관리 커뮤니케이션 트레이닝을 제공하라.
■ 위기대응 시 의사결정을 빨리 할 수 있는 시스템을 갖추라.
■ 위기 시 직원들에게도 위기관리 커뮤니케이션 가이드라인을 빨리 공유하라.
■ 항상 소송에 대비하라.
■ 모든 것을 빨리 하라.

* 온라인 위기관리 커뮤니케이션 시 해야할 일(Do') 
* 온라인 위기관리 커뮤니케이션 시 하지 말아야 할 일 (Dont's) 


소셜미디어시대의위기관리모든위기는인터넷에서시작된다 상세보기

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posted by e비즈북스 2011.07.05 09:39


온라인 전담팀을 만들어라. 그리고 위기관리에 활용하라

소셜미디어를 담당하고 있는 실무자 그룹은 아직까지 대부분 젊은 직원 층인 경우들이 일반적이다. 일부 기업에서는 신입사원들 중 개인 소셜미디어에 관심이나 경험이 있는 직원들에게 기업 소셜미디어 전담을 시키기도 한다. 기업 내부 차원에서는 아직 주류 매체가 아닌 소셜미디어에 임원이나 시니어 매니저들에게 전담시킬 만큼 내부 역량 또는 필요성이 부족한 게 사실이다.

평소 기업 소셜미디어 운영 시 관련 실무 매니저들의 가이드라인을 따르고, 나름대로 실무전략을 잘 개발해 실행하기만 한다면 그리 큰 문제는 없을 수도 있다. 실제로 사내에서 그런 불리한 상황에서도 실무 역량을 발휘해 인력 서치펌들의 이직 권유까지 받는 주니어 소셜미디어 실무자들도 생겨나고 있다.

앞으로 이런 상황은 일정기간 더 지속되고 크게 변화하지 않을 것으로 본다. 현재의 소셜 실무자들 중에서 향후 소셜미디어 전담 임원이 나오고 경영층에 오르는 시기가 오기 전까지 다른 여타 부서들의 수십 년 전의 모습과 같이 그렇게 실무자 중심의 환경이 지속될 것이다. 문제는 기업에게 위기가 발생했을 때다. 실무자들끼리만 관리하기에는 벅차고 위험한 사건이 발생되는 경우다.

소셜미디어 전문가들을 위기관리 팀으로 조직화 하라

기업의 모든 위기는 실무자 선에서 관리되는 성격의 것이 아니다. 특히나, 오프라인 위기와는 태생적으로 다른 소셜미디어를 통한 위기관리는 여러 가지 측면에서 기업에게 부담이자 한계를 가져다 준다. 일단 상황분석 과정에서 최고 경영진의 이해와 예측이 오프라인의 위기 시와 달리 많이 제한된다. 상황 분석에 소셜미디어 실무자들의 의견이 매우 중요한 이유가 여기에 있다.

flicker = c_

 또한 상황 분석 이후 의사결정의 신속성 측면에서도 오프라인의 위기와는 전혀 다른 타임라인을 기준으로 한다. 오프라인의 위기가 일간(Daily) 베이스로 대응되는데 비해 온라인과 소셜미디어 위기는 시간(Hourly)이나 분(Every Minute) 베이스로 대응이 요구되는 경우들이 대부분이다. 최고 경영진들은 이런 시간의 압박에 익숙하지 않고, 더구나 소셜미디어를 통한 위기관리에서 이런 시간적 압박이 매우 필수적인 위기관리 핵심이라는 사실에도 낯섦을 느끼게 마련이다. 소셜 실무팀의 평소 임파워먼트가 필요한 이유가 여기에 있다. 전문적인 경험을 가진 실무팀이 평소 최고 경영진의 위기관리 원칙과 철학 그리고 정보에 정렬되어 있는 모습이 가장 이상적인 소셜미디어 조직의 모습이 되겠다.

전담 조직이 존재하고, 전문적인 운영이 필요하다고 해서, 온라인/소셜미디어 전담팀이 기존의 부서들과 격리 또는 별개의 조직으로 떨어져 존재해야만 한다는 의미는 아니다. 기업 온라인/소셜미디어의 업무 특성상 모든 정보가 실시간으로 취득되고 공유될 수 있도록 항상 지간 거리에서 조직 내부의 시스템과 맞물려 있는 것이 좋다. 물론 조직 편제상 어디에 소셜미디어 전담팀이 어디에 위치해야 하는 지는 해당 기업의 소셜미디어 운영 목적에 따르는 게 일반적이다. 마케팅, 브랜드, 영업, 홍보, CS, CSR 등의 기업 소셜미디어 각각의 목적에 따라 조직의 편제상 위치는 달라질 수 있다. 단, 위기관리를 위해서는 평소 편제와는 달리 소비자 접점(Point of Connection) 관점에서 기업 내 소셜미디어 운영 관련자들은 하나의 협업 시스템에 참가하는 것이 필요하다.

기업 소셜미디어 아웃렛들의 통합적인 운영과 메시지의 통합성 및 일관성을 위해 위기 시 평소와는 다른 협업 수준이 필요하다. 이를 총괄해 관리하는 조직의 리더 또한 필요하다. 현재와 같은 시스템에서 만약 위기가 발생하면 소셜미디어 부문들은 어떠한 편제와 협업 시스템이 가능한지에 대해 깊이 생각해보아야 할 필요가 있다. 실제적인 편제 변화보다는 협업 시스템에 방점이 찍히는 이유를 공유할 필요가 있다.

<온라인 위기관리>출간예정.정용민.송동현

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posted by e비즈북스 2011.06.27 10:27


A사의 소셜미디어 플랫폼들은 최근 들어 급격하게 늘어 났다. 회사를 대표하는 공식 트위터와 미투데이, 페이스북 그리고 블로그를 운영하고 있다. 또한 고객관리실에서 CS 활동을 목적으로 하는 상당 트윗 계정을 관리하고 있다. 각 브랜드마다 브랜드와 제품명을 딴 브랜딩 목적의 트위터와 페이스북 계정들이 20여 개나 된다. 홍보실에서도 홍보 목적으로 비공식적인 트위터 계정들을 여러 개 가지고 있다.

소셜미디어 전반을 담당하고 있는 조 대리가 리스팅 해 본 결과 자사의 소셜미디어 플랫폼들은 개수로만 총 30개에 이른다. 이를 운영하는 담당직원들은 마케팅과 브랜드 매니저들을 비롯해 홍보, 고객관리실 등 10여 명에 이른다. 또한 이들과 함께 컨텐츠 지원 및 모니터링을 지원하는 에이전시들이 대여섯 개다.

조 대리는 이 모든 플랫폼들과 담당직원들의 활동 그리고 에이전시들간의 커뮤니케이션을 통합 관리해야 하지 않나 항상 생각하고 있다. 평소에는 각자 나름대로의 운영 목적을 가지고 움직이고 있지만, 위기 시에는 전선이 여러 개로 분산되고, 각각의 소셜미디어 플랫폼들이 곤경에 빠질 위험도 있기 때문이다. 제일 두려운 것은 위기 시 각각의 소셜미디어 플랫폼 운영 주체들 간에 커뮤니케이션이 어렵고, 통합된 대응이 이루어지지 않는 경우다.

얼마 전에도 이와 비슷한 사건이 있었다. 공정위로부터 가격담합의 의심을 받아 압수수색을 받았던 날이었다. 이와 관련하여 제일 먼저 커뮤니케이션을 시작한 것은 홍보실에서 운영하는 비공식 트위터였다. 기자들의 문의가 이어지자 홍보실에서는 자체적으로 공식 보도자료를 내면서 홍보실이 운영하는 트위터에다가도 동일한 내용의 정보를 정리해서 올렸던 거다.

그러나 문제는 가능한 관련 커뮤니케이션을 자제하라는 내부 지시가 떨어진 이후에 벌어졌다. 각 브랜드팀에서 보유하고 있는 20여 개의 트위터와 페이스북에서 홍보실의 공식 입장 표명을 그대로 반복해서 받아 확산을 시킨 것이다. 금세 소셜 퍼블릭들이 이에 대해 더욱더 관심을 가지게 되었다. 그러나 문제는 거기에서 끝나지 않았다.

한 브랜드팀에서는 우연하게도 가격 할인 행사를 발표했다. 기존에 이벤트를 계획하고 있던 에이전시가 아무 생각 없이 일정에 따라 가격 할인 이벤트를 개시하고 열심히 커뮤니케이션을 한 것이다. 소셜 퍼블릭들이 이에 대해 ‘가격담합 의심을 받으니까 바로 대규모 가격 할인에 나섰다’는 투로 비아냥거리기 시작했다. 또 다른 브랜드팀의 페이스북에서는 반복적으로 비아냥대는 댓글을 남긴 사람들이 많아지자 ‘본 브랜드와 상관없는 부정적인 내용을 올리면 댓글을 삭제하겠다’는 고지를 했다 수많은 페이스북 친구들로부터 개념 없다는 비판을 들어야만 했다. ‘가격 담합을 해 소비자들에게 피해를 입혔으면 자숙하는게 예의지, 브랜드 운운하면서 페이스북 친구들을 협박하고 있다’는 의견들이다.

사후에 조 대리가 분석해보니 해당 위기와 관련해 거의 모든 회사 관련 소셜미디어 플랫폼들이 각자 다른 메시지들을 각자 다른 톤앤매너로 전달하고 있었다는 사실을 알게 됐다. 일부는 로우 프로파일 전략을 유지하는데 비해, 일부는 하이 프로파일 전략으로 떠들어 대고 있었고, 또 일부는 비아냥거리는 소셜 퍼블릭들과 전쟁을 치르고 있었다. 마치 제멋대로 떠드는 30여명의 유치원생들을 앞에 두고 보는 것과 같았다. 조 대리는 ‘어떻게 이 플랫폼들을 위기 시 통합해 관리할 수 있을까?’하는 고민에 빠지기 시작했다.

flicker = PR_Springer_Fachmedien_Wiesbaden


우리 회사의 소셜미디어 플랫폼은 모두 몇 개인가?

필자는 소셜미디어 위기관리 자문회의 등에 들어가면 항상 먼저 하는 질문이 있다. “귀사에서 관리하고 있는 소셜미디어 플랫폼은 총 몇 개 정도입니까?” 일부에서는 기업 공식 트윗과 페이스북이 있을 뿐이라고 간단하게 대답하는 곳도 있다. 하지만, 최근 들어 많은 기업들이 생각보다 많은 소셜미디어 플랫폼들을 운영하고 있다는 사실을 알고 놀라곤 한다.

어떤 조직은 트위터 계정만 스무 개에 이르는 곳도 있다. 앞으로 각 부서별로 또는 각 정책 별로 대표 트위터 계정들을 만들어 운영하겠다는 공공기관도 있다. 각 소셜미디어 플랫폼들의 운영 목적도 각각 천차만별이다. 정보제공, 고객관리, 홍보, 기업 공식 커뮤니케이션 아웃렛, 판매 및 프로모션, 브랜딩, CSR(기업의 사회적 책임) 등에 이르기까지 그 목적들이 다양하다.

기업이 각각 하나씩의 소셜미디어만 운영해야 한다는 것은 아니다. 하지만, 이들을 관리할 수 없다면 차라리 오픈하지 않는 게 전략적으로 유리하다. 실무자들은 ‘엄연히 담당자가 있고, 실제 운영을 하고 있는데 왜 관리할 수 없다고 하는가 하고 질문을 하겠지만, 필자는 아무런 일이 발생하지 않고 해당 소셜미디어 설치 운영 목적에만 충실할 수 있는 시기에 대해 이야기하는 것이 아니다.

오프라인에서도 위기가 발생하면 모든 언론 대응의 창구는 일원화 된다. 실제로는 CEO를 비롯해 홍보실의 모든 구성원들이 합의된 메시지들을 공유해 동일하게 전달하는 시스템을 가지고 있다. 하지만, 소셜미디어는 창구 일원화가 되지 않을 뿐 아니라, 각각의 소셜미디어 운영 목적에 따라 합의된 메시지 전략이 필요한 타입이 있고, 필요하지 않은 타입이 존재해 더욱 복잡한 형국이 벌어진다는 게 문제다.

운영자들도 뿔뿔이 흩어져있고, 운영자들간의 커뮤니케이션 구심점도 부재한 기업들이 대부분이다. 내부는 물론 외부 에이전시들과의 커뮤니케이션 주체도 모호하고 실제로 커뮤니케이션 실행조차 불가능한 경우들이 많다. 이는 분명히 위기 시 관리 가능한 그림이 아니다. 기존의 오프라인 위기관리 시스템과도 연결이 되지 못하는 범위다. 전사적인 의미에서 이는 회사의 전략적 위기대응에 큰 걸림돌이자 부담이 된다.

향후 기업의 위기 시 기업의 소셜미디어 플랫폼들이 하나로 통합되어 관리되지 못하면, 반복적으로 수많은 해프닝들이 발생할 것으로 예상된다. 사내적으로는 운영 주체와 목적에 따라 어느 정도 정상참작이 가능하겠지만, 외부에서 해당 회사를 바라보는 수많은 소셜 퍼블릭들은 오합지졸의 모습으로 회사를 바라보게 되는 심각한 결과를 낳게 될 것이다.

통합의 대상은 조직이나 소셜미디어 플랫폼 관리에만 국한하지 않는다. 분석 주제인 상황 정보의 통합, 의사결정의 통합, 실행 전략과 실행 방안들의 통합, 실행 주체의 통합, 실행 메시지의 통합, 실행 메시지의 톤앤매너와 스타일의 통합, 위기대응 결과에 대한 통합 또한 꼭 필요한 통합 주제다. 분명 무척 어렵고 힘든 작업이다. 하지만 이런 고민 주제들을 해결해 통합해 관리되지 않는 커뮤니케이션 활동은 절대 기업 커뮤니케이션의 가치를 창출할 수 없다는 것을 명심해야 한다.

<온라인 위기관리>출간예정.정용민.송동현


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posted by e비즈북스 2011.06.21 10:27

마케팅팀 전원 회의가 급히 열렸다. 대규모 제품 리콜을 해야 하는 상황이 도래했기 때문이다. 마케팅팀에게는 리콜과 관련하여 소비자들에게 앞으로의 개선책 등을 공유하기 위한 광고 제작 지시가 떨어졌다. 특히 소셜미디어를 통해 리콜 사실과 개선 정보 등을 효율적으로 제공하기 위한 아이디어를 급하게 요구하고 있다.

조 대리는 먼저 회사의 모든 소셜미디어 플랫폼들을 통한 메시징 작업을 시작했다. 그 밖에 소비자들에게 리콜 정보를 알기 쉽게 이해시키기 위해 일러스트 작업을 통해 인포그래픽이나 만화를 활용할 수 있다는 의견을 제시했다.

사실 가장 좋은 것은 동영상을 통해 리콜 프로세스와 관련 정보를 전달하는 것이지만, 시간적인 제약과 예산이 큰 문제라 일단 아이디어에서는 제외했다. 마케팅팀장은 모든 의견을 듣고 나더니, 그래도 조 대리에게 리콜 관련 동영상 견적을 뽑아보라는 지시를 내렸다,

조 대리는 기존에 함께 소셜미디어 관리, 운영을 해온 대행사들을 불러 소셜미디어를 통해 배포 가능한 분량과 내용을 기반으로 동영상의 대략적인 예산을 정리했다. 어떤 크리에이티브인가에 따라 예산은 달라지겠지만 가장 기본적인 수준으로 예산을 정리했다. 그 외에 보고했던 인포그래픽 예산과 만화 개발 예산도 정리해 보고에 포함했다.

마케팅팀장이 관련 예산을 보고받고 상무에게 보고하러 회의에 들어갔다. 마케팅 상무가 예산을 보고 팀장에게 이렇게 묻는다. “김 팀장, 이 예산은 어디에서 끌어올 거야? 금액이 큰데 브랜드에서 십시일반할 수 있어?” 팀장이 대답한다. “상무님, 이 리콜은 B브랜드 관련한 거라서 예산은 B브랜드에서 책임져야 할 것 같습니다.” 상무가 B브랜드 매니저를 부른다. “B브랜드에서 이런 위기관리예산을 배분할 여력이 있나?” B브랜드 매니저가 놀라서 이야기한다. “아시겠지만 저희가 리콜 관련해서 책정해놓은 예산은 없습니다. 더구나 소셜미디어 쪽으로 이런 예산 확보는 불가능하고요. 사실 사장님께서 홍보실 쪽으로 위기관리 예산 할애하라고 지시하셔서 일부 보내기는 했는데, 그것도 나중에 크게 부담될 것 같아서 고민입니다. 소셜미디어는 그냥 안 하는 것으로 하면 어떨까요?” 마케팅 상무가 마케팅팀장을 보면서 한마디로 정리한다. “돈이 없다잖아. 소셜미디어 쪽은 그냥 리콜 관련 고지만 하고 다른 활동은 하지 않는 것으로 합시다.”

조 대리는 회의 결과를 통보받았다. 이번이 처음이 아니라 예산 작업을 하면서도 별반 기대를 하지 않았다. 아직 소셜미디어가 회사의 주요한 활동 반열에 오르려면 기나긴 여정이 필요하다는 것을 다시 한 번 느낀다. 한편으로는 서럽기도 하지만, 아직 시작한 지 몇 년 되지 않은 활동치고는 잘 하고 있는 것이라고 스스로 칭찬하면서 다시 회사 페이스북 계정에 로그인한다.

flicker = HikingArtist.com

위기관리 예산을 준비하는 기업이 있을까?

오프라인 위기 시에도 마찬가지다. 평소에 위기관리 예산을 설정해 보유하는 부서가 어디 있을까? 어느 부서도 기존 활동 예산을 두고 넉넉하다 생각하는 부서는 없다. 그런 예산 구조에서 아직 발생하지도 않은 위기를 설정하고 해당 관리 예산을 배정해놓는다는 것은 현실적으로도 불가능한 일이다.

문제는 이러한 평시의 상황이 아니다. 문제는 그렇게도 우려하던 위기가 발생했을 때다. 기업의 모든 활동은 예산이 전제되어야 한다. 소셜미디어를 통한 위기관리 활동도 물론이다. 일부에서는 소셜미디어 활동은 돈이 들지 않고, 관심 있는 인력들이 이끌어나가는 것에 포커스를 두고 비용 대비 효율을 강조하는 듯하다. 하지만, 소셜미디어는 기본적으로 예산이 많이 필요한 미디어다.

소셜미디어의 컨텐츠도 깊이 있게 분석해보면 일정 수준 이상의 예산이 투입되어야 제대로 된 컨텐츠 개발이 가능하다. 우리나라 기업 소셜미디어들은 가능한 저예산으로 꾸려나가는 것을 미덕으로 알고 나름대로의 생존 전략과 컨텐츠 수준을 유지하는 듯하다. 하지만, 회사의 브랜드와 명성에 ‘알맞은 수준’의 컨텐츠와 정보들을 커뮤니션하려면 기존의 예산은 터무니없는 경우가 대부분이다.

우리나라 기업들의 소셜미디어는 대체로 동영상을 제작하지 못하는 듯하다. 워낙 제작 예산이 많이 들고 제작 과정이 힘들어서 그럴 수 있다. 일부에서는 다양한 인포그래픽과 만화들을 이용해 컨텐츠를 개발하기도 하지만, 거기에 투자되는 예산을 들여다보면 상당히 제한적이라는 평가를 할 수밖에 없다.

위기 시 소셜미디어는 소셜미디어 플랫폼 자체의 강점을 살려 위기관리 커뮤니케이션에 나서야 한다. 유튜브 계정을 통해 해당 기업의 위기관리 활동과 관련된 동영상으로 커뮤니케이션해야 한다. CEO의 해명이나 사과 동영상 하나는 보도자료 수백 개의 의미를 압도한다. 그러나 동영상은커녕 팟캐스팅조차도 우리나라의 저예산 소셜미디어 운영 토양에서는 실행되기 어려운 작업이다.

그래서 많은 기업 소셜미디어들은 텍스트로 소셜 퍼블릭들과 커뮤니션하는 것을 전부인 양 받아들인다. 특히나 위기 시에는 더욱더 가용 예산이 존재하지 않는다. 정확하게 말해서는 급하게라도 배정조차 되지 않는다는 것이 맞을 것이다. 기업 위기대응 활동의 우선 순위에서 밀리기 때문이다. 기존 홍보실도 가지지 못하는 위기관리 예산을 달라고 손을 내밀기에도 염치가 없다.

하지만, 소셜미디어를 운영하는 책임을 지는 관리자들은 소셜미디어를 통한 위기관리와 그에 필요한 예산에 대한 고려를 하는 것이 필요하다. 기본적으로 소셜미디어는 기업 위기관리에 매우 파워풀하고 유용한 미디어다. 위기 시 기업이 기업 미디어를 통해 소셜 퍼블릭들과 커뮤니케이션할 기회를 놓쳐서야 되겠는가. 그들과 커뮤니션하기 위해서는 기존과는 다른 예산들이 필요하다는 것을 알고라도 있어야 한다. 그리고 더 나아가서 실제 위기가 발생하면 그 정도의 예산을 어떻게 마련해야 할 것인지에 대한 대안도 고민해놓을 필요가 있다.

실무자가 아니라 관리자라면 예산, 특히 위기관리를 위한 예산에 대해 관심과 나름대로의 대안을 보유하고 있어야 한다. 모두가 공감하겠지만, 기업 내에서 예산이 없는 곳은 퍼포먼스가 없는 곳이고, 퍼포먼스가 없는 곳이란 의미는 거기에서 일하는 모든 실무자의 발전 가능성이 없다는 뜻이 된다. 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐 하는 논의만 하는 것이 아니라, 관리자라면 위기 시 스스로 달걀의 껍질을 당장 깨뜨릴 수 있는 준비가 필요하다는 의미다.

                                                              <온라인 위기관리>출간예정.정용민.송동현

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