버버리의 디지털 마케팅_밀레니얼 세대 겨냥_디지털 트랜스포메이션

✚ 오래된 버버리, 디지털로 새롭게 태어나다

 

안젤라 아렌츠Angela Ahrendts가 버버리의 수장이 된 2006년 당시, 버버리의 매출 성장은 경쟁기업들에 비해 상당히 뒤떨어진 실정이었다. 해당 업계가 연간 12~13%의 성장률을 기록한 반면, 버버리의 성장률은 1~2%에 불과했다. 버버리는 혁신 측면에서나 제품 및 서비스 측면에서나 명품 시장의 신속한 발달을 따라가지 못했다. 보유 브랜드 수도 훨씬 많고 기업의 매출과 이익 측면에서도 몇 배나 더 규모가 큰 프랑스 및 이탈리아의 기업들과 치열한 경쟁을 벌여야 하는 상황이었다. 이러한 흐름을 돌려놓기 위해서는 뭔가 조치를 취할 필요가 있었다.

 

 

© PublicCo, 출처 Pixabay

 

버버리의 경영팀은 스스로에게 근본적인 질문을 던지는 것에서부터 시작했다. “우리의 비전은 무엇인가?” 여기서부터 시작해서 팀 구성원들은 버버리의 특별한 자산과 전략적 위치를 고려하여 전략 개발 5개년 계획을 수립했다. 아렌츠는 이렇게 설명했다. “경쟁기업들과 차별되는 버버리의 특징은 무엇일까요?

 

첫째, 버버리는 영국 브랜드입니다. 둘째, 버버리는 코트에서 탄생했습니다. 마지막으로, 경쟁기업들은 ‘점심 식사를 하는 숙녀들’과 베이비부머들을 주된 타깃으로 상정했습니다. 훨씬 더 많은 홍보 관련 예산으로 무장한 기업들과 우리가 정면 승부를 한다면 승산이 없었습니다. 따라서 우리는 ‘밀레니얼millennial’ 세대(1980년대 초반에서 2000년대 초반에 태어난 세대를 가리킴- 역주)에 초점을 맞추기로 했습니다.” 이 마지막 전략적 선택이 버버리의 디지털 여정에 핵심적인 영향을 미쳤다. 버버리는 밀레니얼 세대인 20대 고객들을 타깃으로 한 마케팅에 투자하기로 결정했고, 고액자산가 고객의 평균 연령이 기존 시장에 비해 15살 더 어린 신흥경제국들에 초점을 맞추기로 했다.

 

이런 고객들에게 다가가 효과적으로 의사소통하기 위해서 버버리는 밀레니얼 세대에게 친숙한 디지털을 활용해야 했다. 이렇게 디지털 비전은 현실화되었고 버버리의 디지털 트랜스포메이션이 시작되었다. 아렌츠는 성공을 위해서는 순수한 글로벌 브랜드 비전이 필요하다는 것을 깨달았다. 디지털에 능통한 최고 크리에이티브 책임자chief creative officer인 크리스토퍼 베일리Christopher Bailey는 ‘브랜드 황제brand czar’가 되었다. 즉 고객이 보는 모든 것이 그의 사무실을 거쳐 간다는 뜻이다. 아렌츠와 베일리는 힘을 한데 모아서 이러한 비전을 내부적으로 소통 해나갔다. 아렌츠는 이렇게 말한다. “우리는 더 이상 특정한 사람이나 지역이 아니라 브랜드를 위한 최선의 방책을 추진하기로 했어요. ‘디지털 쓰나미’가 밀려오고 있으며, 이러한 상황을 활용해서 왜, 어디에 초점을 맞춰야 하는지, 그리고 우리의 글로벌 브랜드 표현이 얼마나 통일성 있고 순수해야 하는지를 사람들에게 이해시키고자 했어요.” 이처럼 새로운 비전을 중심으로 최고 경영진이 단합했다. 아렌츠와 베일리는 고객을 대상으로 한 디지털 마케팅에 중점을 두기로 했다. 젊고 다이내믹한 마케팅 팀을 채용했고, 팀원들은 밀레니얼 고객의 모습을 반영하는 거울과도 같았다. 버버리는 기존 미디어에서 눈길을 돌려, 연간 마케팅 예산의 상당 부분을 디지털 미디어에 할애했다. 버버리는 여러 가지 혁신적인 이니셔티브를 추진하여 성공을 거두었고, 디지털 마케팅에서 두각을 나타냈다.

 

공식 홈페이지인 Burberry.com을 11개국 언어로 개편했고5, 페이스북을 활용한 혁신적인 샘플 프로모션을 통해 향수를 출시했다. 또한 트위터와 함께 패션쇼 실시간 중계인 트윗워크Tweetwalk를 개발했고, 구글과의 협력을 통해 사람들이 전 세계 누구에게나 자신의 ‘키스’를 캡처해서 전송할 수 있게 한 버버리 키스Burberry Kisses 프로젝트를 진행했다. 더 나아가 2014 가을/겨울 패션쇼 때는 중국의 소셜 미디어 플랫폼인 위챗WeChat과 제휴하여 다양한 모바일 콘텐츠 경험을 제공했다. 긴밀하게 연계된 창의적인 사고 문화에 힘입어, 버버리는 디지털 기술을 활용해서 브랜드의 핵심 순간들과 그 흥분을 전 세계의 고객들과 함께 나눴다. 이와 동시에 버버리의 리테일 투자도 발맞추어 진행되었으며, 일 년에 20~30개의 신규 매장이 생겨났다. 버버리는 디지털 혁신을 어떻게 활용했기에 온라인뿐만 아니라 실제 매장에서도 고객들에게 매끄럽게 다가갈 수 있었을까?

 

바로 여기서 버버리의 리테일 시어터retail-theater 개념이 작용했다. 아렌츠는 이렇게 설명한다. “우리는 기술 관련 기업들과의 제휴를 통해 ‘리테일 시어터’ 개념을 실현해나가기 시작했어요. 전 세계의 매장에서 우리가 지닌 다채로운 콘텐츠를 널리 알릴 수 있게 되었지요. 우리는 기술을 활용해서 매장 내 브랜드에 생기를 불어넣었어요. 음악을 활용했을 뿐 아니라 매장 내부 및 외부의 대형 스크린에 풍부한 영상 콘텐츠를 상영했지요. 또한 모든 판매 직원들에게 아이패드를 지급해서 해당 매장이 보유하고 있는 제품만이 아니라 전체 글로벌 컬렉션을 확인할 수 있도록 했어요. 고객들은 매장에서 버버리의 라이브 패션쇼를 볼 수 있었고, 아이패드로 컬렉션을 주문할 수 있게 되었어요. 6~8주 안에 제품이 즉시 배송되었지요. 이러한 방식으로 우리는 매장에서 버버리의 디지털 혁신을 선보일 수 있었어요.”

 

이렇게 다양한 디지털 혁신을 선보이기에 앞서, 버버리는 모든 업무의 근간이 되는 기업 플랫폼을 실행하기 위해 수년간의 노력을 기울였으며, 시스템을 통합하고 글로벌 운영의 투명성을 높이기 위해 애썼다. 모든 채널과 미디어, 플랫폼에 걸쳐 고객 경험을 개선하려면 단일 고객 관점single view of the customer을 확보해야만 했다. 아렌츠는 이렇게 말한
다. “우리가 이러한 플랫폼을 구비해두지 않았더라면 아마도 지금 이정도의 프론트 엔드front-end 디지털 혁신을 이루어내지 못했겠지요.”

 

또한 버버리는 고객 서비스 부문에 상당한 규모의 투자를 단행했다. 매장의 판매 직원들을 훈련시켰을 뿐만 아니라, 웹사이트에서 고객들이 클릭만 하면 1년 365일 언제든지 14개국 언어로 고객 서비스 담당자와 통화하거나 채팅할 수 있도록 했다. 버버리의 다음 도전과제는 애널리틱스였다. 새로운 커뮤니케이션 및 애널리틱스 도구들을 구축했고, 최고 고객 책임자chief customer officer는 모든 물리적 및 디지털 상호작용에서 얻은 통찰력 있는 정보들을 최적화했다. 버버리는 고객들로 하여금 자신의 구매 이력, 쇼핑 성향, 패션 선호도 등을 디지털로 공유하도록 하여 데이터 기반의 쇼핑 경험을 제
공하는 ‘고객 360’ 프로그램을 선보였다. 이를 통해 고객 프로필을 구축하여 개인화된 경험을 제공하였다.

 

리테일 직원들은 태블릿을 통해 고객의 디지털 프로필에 접속할 수 있다. 예를 들어 브라질 고객이 파리 경유 시 가장 최근에 구매한 제품이 무엇인지, 이 고객이 트위터에서 버버리에 관해 어떤 말을 했는지를 확인할 수 있다. 아렌츠의 말을 들어보자. “버버리와 상호작용을 하고 싶은 고객이라면 누구든지 공식 홈페이지인 버버리닷컴에 접속해서 매장 방문 고객들과 똑같은 경험을 누릴 수 있도록 하는 것이 우리의 비전이었어요. 우리는 고객들이 버버리 월드에 들어오기를 바랐고, 우리 본사에서처럼 비즈니스의 다른 모든 부문을 방문할 수 있게 하고 싶었어요.” 오늘날 다른 어떤 매체보다도 디지털 매체를 통해 버버리 브랜드를 둘러보는 사람들의 수가 더 많다. 명품업계에서는 고객의 60퍼센트가 온라인으로 쇼핑하고 매장에서 제품을 찾아간다. 아렌츠가 지적했듯이, “매장의 모습이나 느낌이 온라인과 동일하지 않다면, 과연 그것이 훌륭한 브랜드일까?” 싱크탱크인 L2는 2013~2014년 2년 연속으로 버버리를 ‘디지털 IQ’가 가장 높은 패션 브랜드로 선정했다. 또한 버버리는 패스트 컴퍼니Fast Company(미국의 경영․ IT 관련 매체 - 역주)가 선정한 전 세계에서 가장 혁신적인 리테일 기업 1~10위에 2년 연속으로 이름을 올렸으며, 인터브랜드Interbrand가 선정한 최고의 글로벌 브랜드 중 하나로 5년 연속 선정되었다.

 

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