디지털 마스터 되기_디지털 트랜스포메이션

나이키와 아시안 페인트는 서로 전혀 다른 업계에서 활동하는 기업들이다. 이들의 제품과 고객, 역사 또한 사뭇 다르다. 그런데 이 두 기업의 공통점이 있다. 바로 사업 추진을 위해 디지털 기술을 활용하는 방식이다. 나이키와 아시안 페인트는 디지털 마스터로, 디지털 기술을통해 사업 방식을 완전히 변화시키고 있다. 디지털 마스터는 경쟁업체에 비해 기술을 훨씬 효과적으로 활용하며 이로써 엄청난 혜택을 누린다. 고객과의 상호작용처럼 눈에 잘 띄는 부분뿐만 아니라, 눈에 잘 띄지 않는 내부 운영에까지 이러한 혜택이 미치게 된다. 이들 기업의 강점은 재무 성과에서 명백하게 드러난다. 즉 디지털 마스터는 경쟁업체에 비해 훨씬 더 높은 수익을 거둔다.

 

그렇다면 디지털 마스터는 과연 무엇이 다른가? 어떻게 하면 디지털 마스터가 될 수 있는가? 나이키와 아시안 페인트가 처음부터 디지털 마스터였던 것은 아니다. 이들은 점진적으로 디지털 우위를 구축해 왔다. 이들이 디지털 마스터가 되기까지 각자 걸어온 길은 다르지만, 두 기업 모두 우리가 연구를 통해 밝혀낸 사실을 깨닫게 되었다. 즉 디지털 마스터는 디지털 역량에 투자할 뿐만 아니라, 디지털 활동을 최대한 활용할 수 있도록 리더십 역량을 구축한다. 구체적인 방법에 관해서는 앞으로 설명하도록 하겠다.

 

✚ 디지털 마스터의 DNA

이 연구는 단순하지만 광범위한 질문 하나에서 시작했다. “전 세계의 대기업들은 빠르게 진화하고 있는 새로운 디지털 기술을 어떻게 비즈니스에 활용하고 있는가?” 처음 연구를 시작할 때는 어떤 특정한 차원이나 규준을 염두에 두지는 않았다. 다만 대기업들이 언론에서 보도되는 것보다 더욱 많은 일들을 해내고 있다는 사실만은 분명했다. 또한 빠른 속도로 변화하는 디지털 기술 업계와 이에 비해 느린 속도로 심사 숙고하는 다른 여러 업계 대기업들의 문화가 대조되는 양상이 흥미로웠다. 수년간의 연구 끝에 우리는 이러한 사실을 깨달았다 ― 분명한 정답이 없는 거대한 질문에 직면했을 때는 기업 경영진이 이 질문에 스스로 어떻게 답하고 있는가를 살펴보는 것이 가장 훌륭한 대처 방안이다.

 

이에 우리는 전 세계 50개 대기업의 경영진 150명을 인터뷰했다. 이들 비즈니스 리더들이 새로운 디지털 도전과제에 대해 어떻게 생각하는지, 새로운 기술을 어떻게 활용하고 있는지를 알아보았다. 조사 대상 기업 중 대다수가 소셜 미디어, 모바일, 애널리틱스, 임베디드 기기embedded device 등 기술에 이미 투자하고 있었다. 그런데 우리가 디지털 마스터라고 부르는 일부 기업들은 다른 기업들에 비해 월등한 진전을 이루어내고 있었다. 이런 기업들과 그 밖의 다른 기업들을 비교하는 과정에서 우리는 디지털 마스터가 어떻게 디지털 활동을 개념화하고 관리하는지 그 차이점들을 파악할 수 있었다. 디지털 마스터가되기 위해서는 어떤 부문에 투자하는가가 아니라, 어떻게 변화를 이끌어 가는지가 중요하다는 사실을 알게 되었다.

 

이러한 이론을 전 세계 400여 개 기업을 대상으로 한 설문조사에 적용해본 후에 우리는 더욱 굳은 확신을 갖게 되었다. 디지털 마스터는 두 가지 핵심 차원에서 뛰어난 모습을 보인다. 기술의 ‘무엇what’에 해당하는 디지털 역량digital capabilities과 ‘어떻게how’ 변화를 이끌어나가는가에 해당하는 리더십 역량leadership capabilities이 바로 그것이다. 디지털 역량과 리더십 역량은 디지털 마스터리에서 뚜렷이 구별되는 두 가지 차원이며, 각기 다른 역할을 수행한다. 물론 어떤 부문에 투자하는가도 어느 정도는 중요하지만, 기업을 변화시키기 위해 투자를 어떻게 활용하는가에 성공의 비결이 달려 있다. 두 가지 중 어느 하나만으로는 부족하다. 디지털 역량과 리더십 역량은 각기 다른 재무성과와 관련이 있으며, 둘 중 하나로는 부분적인 우위밖에 점하지 못한다. 반드시 이 두 가지가 결합되어야만 디지털 마스터가 경쟁기업에 비해 확실한 우위를 점할 수 있게 된다.

 

*디지털 역량

 

디지털 마스터는 디지털 관련 기회의 어떤 부분에 어떻게 투자해야 하는지를 안다. 투자의 규모보다 투자의 이유와 투자에 따른 파급 효과가 더욱 중요하다. 디지털 마스터는 기술을 고객 참여, 내부 운영, 비즈니스 모델 등 자사의 비즈니스 방식을 변화시키는 수단으로 인식한다. 이러한 기업들에게 소셜 미디어, 모바일, 애널리틱스 등 새로운 기술은 그 자체로 달성해야 할 목표가 아니며, 고객과 투자자들에게 전달해야 하는 신호도 아니다. 이러한 기술들은 고객에게 더욱 가까이 다가가고, 직원들에게 더 많은 힘을 부여하고, 내부 비즈니스 프로세스를 혁신하는 도구다. 그런데 필요한 것은 기술뿐만이 아니다. 스마트한 디지털 관련 투자를 통해 놀라운 변화를 이루어낼 수 있지만, 그것만이 전부는 아니다. 적절한 분야에 투자하는 기업들은 사람, 설비 등 기존의 물리적 생산능력 단위당 경쟁업체에 비해 매출액은 높지만 이익이 더 높은 것은아니다. 또한 진정한 우위를 얻기 위해서는 리더십이 반드시 필요하다.

 

*리더십 역량

 

디지털 마스터에게 헌신적인 리더십은 단지 수사에 그치는 것이 아니라, 기술을 트랜스포메이션으로 변화시키는 수단이다. 경영학계의 여러 구루들은 기업 안에서 ‘온갖 꽃이 만발하게 하라’고 조언하지만, 우리는 트랜스포메이션이 바텀업bottom-up 방식으로 성공리에 이루어진 사례를 발견하지 못했다. 오히려 모든 디지털 마스터의 경영진은 강력한 탑다운top-down 리더십을 통해 트랜스포메이션을 이끌어나갔다. 방향을 설정하고 추진력을 쌓아나가서 끝까지 목표를 달성할 수 있도록했다. 탑다운 리더십이라고 해서 처음부터 세부사항까지 완벽하게 트랜스포메이션을 계획해야 한다는 의미는 아니다. 또한 단지 기업에 활기만 불어넣은 다음에 멋진 일들이 저절로 일어나기를 기다린다는 뜻도 아니다.

 

우리가 연구한 디지털 마스터의 리더들은 명확하고 광범위한 향후 비전을 세우고 핵심적인 이니셔티브를 시작하며, 충분한 시간을 들여 이러한 비전을 실현해나갈 수 있도록 직원들을 독려한다. 리더들은 트랜스포메이션의 전 과정에 적극적으로 참여하며, 변화의 필요성을 주장하고, 변화를 추진해나가며, 비전과 어긋나는 활동과 행동을 바로잡는다. 또한 그들은 비전을 확대해서 기업을 디지털 우위의 다음 단계로 끌어올릴 방안들을 지속적으로 모색한다. 아시안 페인트와 나이키를 비롯한 여러 기업들이 경험한 바와 같이, 트랜스포메이션으로 향하는 길 위의 한 걸음 한 걸음은 모두 기업의 디지털 우위를 활용하고 확대할 수 있는 새로운 기회들을 활짝 열어젖힌다. 탑다운 리더십은 강력한 거버넌스와 조율을 의미한다. 복잡한 기업의 모든 부서가 올바른 방향으로, 올바른 속도로 나아가도록 하는 것은 매우 어렵다. 각기 다른 부서의 사람들은 종종 자기 마음대로 일을 처리하거나, 새로운 행동 방식을 적극적으로 받아들이지 않고 미적거린다.

 

서로 다른 디지털 관련 활동들을 서로 연계해야만 진정한 디지털 우위를 누릴 수 있다. 그러기 위해서는 모두가 합심해야 한다. 나이키는 사내의 다양한 디지털 관련 노력에 대한 조율, 혁신 및 공유 자원을 제공하기 위해서 2010년에 나이키 디지털 스포츠를 설립했다. 커피업계의 거대 기업인 스타벅스 또한 같은 이유로 2012년에 최고 디지털 책임자CDO, chief digital officer 직위를 신설했다.14 아시안 페인트는 최고 정보 책임자CIO의 역할을 확대했고, IT뿐만 아니라 전략 업무까지도 맡겼다. 디지털 운영위원회digital steering committee만으로도 충분하다고 생각하는 기업들도 있다. 역할의 명칭이 중요한 것이 아니라 결과가 더욱 중요하다. 모든 디지털 마스터는 완전히 새로운 미래에 대한 명확한 비전을 구축하고, 목표를 달성하기 위해 직원들의 참여를 독려한다. 기술 담당자들과 비즈니스 담당자들 간의 끈끈한 유대관계를 조성하며, 강력한 거버넌스를 통해 기업을 이끌어나가기 위한 방안을 모색한다.

 

출처 : <디지털 트랜스포메이션>

 

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