페르노리카 전략_조직 대규모 참여 유도_디지털 트랜스포메이션

기업의 전면적인 트랜스포메이션을 이루어낸 경험이 있는 경영자라면 누구나 동의하겠지만, 기업의 전략적 비전의 성패를 결정하는 것은 결국 그 이면의 사람들이다. 디지털 트랜스포메이션 또한 마찬가지다. 앞서 빠주 죤느의 사례에서 살펴본 것처럼, 강력한 디지털 비전을 수립하는 것은 단지 여정의 시작에 불과할 뿐이다.

 

점진적인 변화는 소수의 사람들이 제각기 일하더라도 달성할 수 있지만, 트랜스포메이션은 수많은 사람들의 참여를 통해서만 달성할 수 있다. 우선 리더들이 헌신적으로 나서야 하며 그 다음에는 소수의 지지자들, 최종적으로는 급진적인 변화를 일으키는 데 필요한 임계 질량critical mass의 사람들이 그 뒤를 따라야 한다. 그런데 참여라는 것은 어떤 의미일까? 직원들이 비전을 현실화하려는 의욕에 가득 차 있는 경우에 그들이 참여하고 있다고 정의한다. 비즈니스 트랜스포메이션에는 기업이 일을 처리하는 방식과 관련된 중요하고 파괴적인 변화가 포함된다. 기업의 핵심 프로세스가 재설계되고, 새로운 기술 도구들이 낡은 기술을 대체하고, 새로운 스킬이 개발되고, 새로운 업무 방식이 도입된다. 이 과정에서 사람들의 마음을 사로잡기란 쉽지 않다. 리처드 브랜슨Richard Branson(영국 버진Virgin 그룹의 회장 - 역주)은 이렇게 말한 바 있다. “어떤 기업에서든 충성도 높은직원들이 충성 고객들을 만들어내고, 그 결과 주주들이 행복해진다.

 

생각만큼 쉬운 과정은 아니다. 20세기의 여러 대기업들도 이 과정에서 좌절을 경험했다.” 직원들의 참여는 중요하며, 트랜스포메이션의 성공을 위해서는 더더욱 중요하다. 다행히 조직 변화 과정에서 직원들의 참여를 이끌어 내는 것은 미지
의 영역은 아니다. 기업을 성공적으로 혁신하기 위해서 참여의 힘을 어떻게 활용해야 하는지에 대한 폭넓은 연구 결과가 존재한다. 그중에서 어떤 연구는 사람들의 희망과 두려움을 비롯한 감정들이 참여 전략에 핵심적이라고 간주한다. 또 다른 연구는 개인 및 팀 차원의 쇄신이 트랜스포메이션의 핵심 단계라고 여기며, 심리적 동조psychological alignment를
확보하고 집단 학습 역량을 개발하는 데 초점을 맞추기도 한다. 그러나 모든 연구의 공통점은 참여는 우선적으로 리더십의 문제라는 것이다.

 

디지털 기술의 영향으로 ‘글로벌 규모의 실시간 직원 참여’라는 또다른 차원이 등장한다. 리더들은 블로그, 트위터, 디지털 영상을 통해서 대량 이메일이나 타운 홀 미팅으로는 불가능한 방식으로 기업과 소통할 수 있게 되었다. 이그제큐티브 블로거executive blogger(블로그를 운영하는 고위 경영자 - 역주)는 트랜스포메이션의 현황에 대한 솔직한 관점을 자주 공유할 수 있으며, 디지털 영상은 고위 경영자의 커뮤니케이션에 인간적인 면모를 더해주는 데 도움이 된다. 또한 기업의 소셜 플랫폼은 새로운 개방형, 양방향 조직 커뮤니케이션을 촉진한다. 이 플랫폼에서 리더들과 직원들은 실시간으로 논의하고 공유하고 협력할 수 있다. 리더들은 디지털 기술을 통해 직원들의 참여를 이끌어내고 변화를 이루어낼 수 있는 새로운 힘을 얻게 되었다.

 

✚ 페르노리카의 유쾌함에 디지털을 접목하다

페르노리카Pernod Ricard는 세계적인 와인 및 증류주 회사로, 2012~2013년에는 매출이 100억 달러를 넘어섰다.6 전 세계적으로 분산되어 운영되는 6개 브랜드와 80개 시장 부서에 걸쳐 1만 9천여 명의 직원들을 거느리고 있다. 페르노리카는 앱솔루트 보드카, 시바스 리갈 스카치 위스키, 제임슨 아이리시 위스키, 페리에-주에 샴페인, 아니스 향을 첨가한 술인 리카 파스티스 등 세계 유수의 브랜드들을 보유하고 있다.

 

페르노리카는 1975년에 페르노와 리카의 합병으로 탄생했으며, 시그램Seagram, 앨라이드 도메크Allied Domecq, 앱솔루트 보드카 등 세 차례의 혁신적인 인수를 통해서 브랜드 포트폴리오를 확장했다. 프리미엄 주류 부문의 리더로 이미 입지를 굳힌 이 회사는 와인 및 증류주 부문에서도 글로벌 리더가 되고자 하는 야망을 지니고 있다. 페르노리카의 CEO
인 피에르 프링게Pierre Pringuet는 이렇게 말한다. “우리는 38년간 계속 성장해왔어요. 리더가 되는 것이 우리의 목표입니다. 업계의 성장을 선도하는 기업, 그리고 변화를 주도하는 기업이 되고자 합니다.”

 

대다수 기업의 경우라면, 복잡한 글로벌 비즈니스와 상당히 분권화된 운영 모델, 수차례의 대규모 인수에 따른 신속한 성장은 화합적인 직원 참여를 구축하는 데 도움이 되기보다는 난관으로 작용할 것이다. 그러나 페르노리카에서 직원 참여 및 문화는 단지 슬로건에 그치지 않는다. 2013년에 어느 독립기관이 실시한 직원 조사에 따르면, 페르노리카의 직원들 중 94%가 회사를 위해 일하는 것을 자랑스러워하며, 87%가 다른 사람들에게 회사를 추천하겠다고 응답했다. 이는 업계 평균에 비해 10% 높은 수치다.

 

그런데 직원 설문조사는 후행 지표이며, 직원 참여와 소속감은 우연히 얻을 수 있는 성과가 아니다. 그러면 이러한 조사 결과를 얻게 된 진짜 이유는 무엇일까? 페르노리카는 지난 몇 년간 직원 관련 프로세스에 대규모 투자를 실시해왔고, 회사의 전략과 디지털 비전에 대한 직원 참여를 촉진해왔다. 부 CEO인 알렉상드르 리카Alexandre Ricard는 이렇게 말한다. “우리의 비전은 페르노리카를 위한 게임 체인저game-changer로 디지털을 활용하는 것입니다. 디지털을 통해서 우리는 소비자들에게 직접 다가갈 수 있고, 무역 파트너들과의 관계에도 더욱 큰 영향력을 행사하고 새로운 역학 관계를 도입할 수 있을 것입니다. 또한 직원들은 더 많은 권한을 부여받게 되며 회사의 성장에 큰 역할을 담당할 수 있게 될 것입니다. 데이터 주도의 접근방식은 이러한 비전의 핵심 요소들을 모두 뒷받침해줄 것입니다.”

 

고위 경영진은 이러한 비전을 공유하기 위해 인트라넷, 경영 세미나, 사내 TV 채널(PRTV) 등 가능한 모든 플랫폼을 활용했다. 디지털 트랜스포메이션은 도전과제인 동시에 해결책이었다. 페르노리카, 디지털 연결을 통해 디지털 쓰나미에 맞서다 페르노리카는 탄탄한 소비자 브랜드들과 다양한 유통 모델을 보유한 글로벌 그룹으로, 사방에서 디지털 기술의 영향을 받고 있는 상황이었다. 고객들은 회사의 제품들에 관해 소셜 미디어에서 이야기하고 보다 직접적이고 적극적으로 브랜드와 소통하기를 기대했다. 소매업체, 도매업체 및 바는 각자 디지털 트랜스포메이션을 겪고 있었고, 새로운 경쟁에 직면해있었다. 마지막으로 직원들, 특히 젊은 직원들은 일터에서 자신의 디지털 도구를 점점 더 많이 사용하고, 회사가 업무에 디지털 기술을 더욱 많이 도입하기를 기대하고 있는 상황이었다.

 

페르노리카는 디지털 기술이 업계와 회사에 혁신을 일으키고 있다는 것을 받아들이고, 이에 맞추어 기업 문화를 바꾸어나갔다. 여러 부서가 디지털 광고에서 소셜 미디어, e-커머스에 이르기까지 다양한 소비자 주도의 이니셔티브들을 도입하며 제각기 디지털 트랜스포메이션을 추진했다. 이들 부서는 새로운 디지털 인재들을 고용하고 새로운 비즈니스 개념을 시도했다.

 

그런데 그룹 차원에서 최초의 대규모 디지털 이니셔티브는 기업 내부, 즉 어떻게 하면 전사적으로 열린 커뮤니케이션이 이루어지는가에 초점을 맞추었다. 페르노리카는 전사적 기업 소셜 네트워크를 실행하기로 결정했다. 페르노리카처럼 분권화된 문화를 지닌 기업에서 조직을 디지털 기술로 연결하는 것은 여러 브랜드와 시장에 걸쳐 성공적인 이니셔티브를 공유하고 확대하는 데 전제조건으로 작용한다. 또한, 디지털 부문에서 가장 앞서 나가는 부서들이 뒤처지는 부서들을 지원했고, 진정한 ‘디지털 견인digital traction’을 달성했다. 플랫폼 목표들은 기업가 정신, 혁신 및 회사의 다양한 업무 방식에 깊이 뿌리내리게 되었다.이와 함께, 페르노리카의 디지털 트랜스포메이션이 점차 속도를 내기 시작했다. 알렉상드르 리카는 이렇게 말한다. “리더십은 모범 사례를 바탕으로 구축됩니다. 또한 미래의 세상에 대한 기업의 적응력을 기반
으로 하지요. 

 

디지털 기술은 우리의 행동과 생활 및 업무 방식을 송두리째 바꾸어놓았어요.” 페르노리카는 “매일 친구를 사귀세요(Make a friend every day).”라는 유명한 자사의 모토에 비추어, “매일 새로운 아이디어를 공유하세요(Share a new idea every day).”라는 태그라인을 선보이며 기업 소셜 네트워크를 도입했다. 이 플랫폼에서는 1만 9천 명의 직원들이 연속
적인 대화에 참여할 수 있다. 이러한 도구를 활용하면 글로벌 차원에서 실시간 데이터 공유, 시각적 커뮤니케이션, 모바일 협력 및 인스턴트 메시징이 가능하다. 이 네트워크를 실행에 옮기는 데는 처음의 결단에서 테스트 단계에 이르기까지 6개월도 채 걸리지 않았다. 그런데중요한 것은 도구 그 자체가 아니라, 전 세계의 직원들이 한 팀으로 뭉쳐서 일할 수 있도록 독려하는 것이었다.

 

성공의 비결은 비전과 리더십, 비즈니스 경영 방향이었다. CEO인 피에르 프링게는 이렇게 말한다. “상당히 분권화된 그룹에서는 마케팅 또는 영업 이니셔티브를 추진할 때 모범 사례를 공유하는 것이 필수입니다. 우리는 이전에는 없었던 새로운 상호작용을 만들어내야만 했어요. 우리 그룹 조직의 모든 단계에서 디지털 트랜스포메이션을 신속하게 추진하는 데 있어서 집단 지성 네트워킹이 핵심적인 역할을 담당했어요.” 페르노리카는 강력한 탑다운 및 바텀업 방식의 동원 없이는 신속한 변화를 이루기 어렵다는 사실을 깨닫게 되었고, 글로벌 및 로컬 차원에서 경영진의 참여를 이끌어내는 데서부터 시작했다.

 

고위 경영진을 포함한 150여 명의 임원들은 훈련을 거쳐 플랫폼에 적극적으로 참여하게 되었고, 집행 위원회에서 이 프로젝트의 진전 상황을 정기적으로 검토했다. 바텀업 방식의 참여 또한 필요했다. 직원 참여를 제고하고 성공을 거두기 위해서는 기업 네트워크가 실제 비즈니스와 관련된 니즈에 기반을 두어야만 했다. 즉 직원들의 일상적인 업무에 도움이 되고 기업의 성과에 영향을 미쳐야 했다. 알렉상드르 리카Alexandre Ricard는 이렇게 강조한다. “단지 겉보기에 멋있다고 디지털을 도입하는 것은 아니지요. 비즈니스 성과에 실질적인 영향을 미치기 때문에 디지털을 도입하는 것입니다.”

 

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