posted by e비즈북스 2009.09.22 01:20
 창업계획서를 작성할때 가장 난감한 부분이 비용과 매출을 어떻게 예측할 수 있는가 하는 부분입니다. 손익분기점,손익계산서,재무제표 이런 것을 작성하라고 하는데 설명만 해놓고 구체적인 방법을 알려주는 경우는 드뭅니다.
일부에서는 3년간 매출을 예상하고 손익계산서를 작성하라는 얘기도 있는데 해당분야 최고의 전문가도 못할 일입니다. 왜냐하면 요즘같이 환경이 급변하는 상황에서 2년치를 예상하는 일도 버겁죠.
어쨌든 손익계산서 작성이 난감한 이유는 계산이 산수로 하기에 복잡한 부분도 있지만 더 큰 문제는 사전 기초작업이 부실하기 때문입니다. 계산은 엑셀로 하는 것이 편리하고 직관적으로 보기에 좋습니다.

기초작업
이 과정은 시장조사와 마케팅 계획을 결정짓는 것에서부터 시작합니다.
시장조사는 최대 매출규모를 확정짓고, 마케팅계획은 얼마나 매출을 일으킬지 목표를 세워줍니다. 이 과정에서 결정한 마케팅 수단들에 의해서 초기투자비와 운영비가 결정됩니다.

문제는 창업초보자일수록 비용과 매출을 예상하는 것이 힘들다는 점입니다. 출판쪽을 봐도 예상목표와 실제 판매량은 매우 큰 격차를 보입니다. 데이터와 경험이 쌓이면 책의 분야와 원고수준을 평가한뒤, 어떤 재질의 종이로  얼마에 몇 부를 찍는 것이 좋을지 대략 예상합니다만 이것은 사업을 몇 년간 운영했을때 생깁니다. 그리고 자주 틀리기도 합니다. 대신 허황된 기대를 하지 않는다는 정도?  그러나 생초보 출판창업자에게는 힘든 부분입니다.

 하지만 소매,유통쪽은 쉽게 예상 비용과 매출이 가능합니다. 배후,유동인구가 몇명이고, 상권 특성이 무엇인가만 알고 있으면 대략 산출할 수 있습니다. 프랜차이즈 업계는 이것이 고도로 발달해 있어서 편의점,패스트푸드,제빵같은 쪽은 창업이 안전하다고 평가받습니다. 그러나 그만큼 본사의 입김이 강해서 사실 투자금에 비해서 남는 것은 별로 없습니다. 더군다나 본사가 가맹점을 압박하려고 근처에 신규 점포를 입점시키는 경우도 종종 있죠.

어쨌든 쇼핑몰 쪽도 이런 방법을 적용할 수 있는데 방문자수업계 평균 구매율,고객 1명당 구매단가(객단가)를 적용하면 매출액이 어느 정도 산출이 가능합니다. 물론 구매율은 상품가격과 경기상황에 따라서 차이가 있긴 합니다.
그런데 업계평균치를 적용하는데 이의가 있을 수 있습니다. 자신의 경쟁력에 따라 평균치 이상일 수도 이하도 있을 수 있습니다. 하지만 평균이하로 예상된다면 아예 사업을 뛰어들지 말아야죠. 그렇다고 근거없이 자신을 높게 평가하는 것은 더욱 금물입니다. 다른 경쟁자들도 자기만큼은 될 것이라고 예상하는 것이 좋습니다.

비용
그러면 본격적으로 비용부분을 설명하겠습니다.
비용은 크게 세가지로 분류할 수 있습니다.
초기투자비,월고정비,변동비
월고정비와 변동비는 운영비지만 발생원인이 다르기 때문에 분리합니다.

초기투자비는 사업을 시작하기 위해 투자하는 비용으로 쉽게 예상할 수 있습니다.
사무실보증금,사무집기비,초도물품구입비 등은 약간만 수고하면 정확하게 예측할 수 있습니다.
쇼핑몰에서는 디자인 비용이 예외적입니다만 그리 큰 장애는 못됩니다. 비용보다는 디자인이 마음에 안들어 걸리는 시간이 더 큰 문제죠.

그 다음은 월고정비인데 매출이 없어도 월마다 고정적으로 들어가는 비용이라고 생각하면 됩니다. 인건비,사무실임대료,전기요금,4대보험 등이 대표적인 고정비입니다. 이것도 마음만 먹으면 정확하게 예측할 수 있습니다. 다만 매출이 마음대로 일어나지 않으니 문제인데 매출을 늘이려고 광고,홍보비를 늘이면 고정비가 상상을 초월하게 깨지는 경우가 흔한 것이 쇼핑몰사업입니다.
따라서 진짜 큰 문제는 고정비가 얼마나 지출되야 하는지 결정하는 것인데 이것은 경영자의 능력에 따라 좌우됩니다. 사진촬영비나 광고,홍보비용을 얼마나 들여야 적정한지,인건비는 어떤 것이 적정할지는 고도의 능력이 필요합니다. 대부분 경험이 미숙한 창업자들이 낭패를 보는것이 이 고정비때문입니다. 이 부분은 사전조사를 철저하게 하는 수 밖에 도리가 없습니다. 

다음은 변동비입니다. 변하는 비용이어서 예상하기 무척 힘들어보입니다.
왜 변하는 비용이냐 하면 매출과 직접적인 연관이 되는 비용이기 때문입니다. 즉 예상 매출이 잘못되는 순간 변동비는 잘못 예상됩니다. 하지만 이것은 예상이 틀린 것이지 목표 매출액을 달성하면 어느 정도 이익이 생길 수 있는가를 보여주는데 지장이 없습니다. 이익이 생각보다 안나오는 이유는 매출액 대비 고정비를 산정을 잘못했기 때문에 발생합니다.
즉 변동비는 계산하기만 힘들뿐 경영자에게 큰 능력이 요구되진 않습니다. 진지하게 고심해야할 것은 단지 딱하나 '마진율'입니다. 조금 있다가 설명하겠습니다.

패션쇼핑몰의 경우 변동비는 상품구입비,배송,박스포장비,카드수수수료 등이 있습니다.
한개의 상품이 판매될 때마다 꼬박꼬박 위의 비용이 나가게 됩니다.
변동비는 탄력적으로 적용되야 하는데 가령 고객들의 카드결제율이 70%수준이므로 카드수수료가 반드시 매출이 일어날 때마다 나가진 않습니다. 그렇지만 매출과 정비례해서 늘어나게 되어 있죠. 이런 성격의 비용들은 변동비로 처리되야 합니다.

변동비의 중요한 특징은 매출액에서 항상 일정한 비율을 차지한다는 점입니다.
매출과 정비례 관계니까 당연한 것이겠죠?
의류쇼핑몰의 경우 마진율을 1.8(44%마진)로 잡았을 경우 매출액의 70%가량이 변동비로 들어갑니다. 이 비율은 마진에 따라서 좌우되기 때문에 개선할 점이 거의 없습니다. 왜냐하면 마진율 1.8이라는 숫자는 상품의 원가만으로 매출액의 55%를 차지하는 구조이기 때문입니다. 나머지 15%에서 쥐어짜봐야 한계가 있죠. 물론 그래도 쥐어짜야 되겠지만 말이죠.

위의 경우 고정비가 매출액의 30%이하가 되어야 이익이 납니다. 즉 연간 매출액 1억원인 패션쇼핑몰을 운영한다면 1년 고정비지출은 3천만원이하가 되어야 본전입니다. 한달에 250만원 아래여야 하는데 이것이 만만치 않은 일입니다. 왜냐하면 마케팅 비용이 많이 들어가기 때문입니다.
오프라인 가게는 유동성 인구와 임대료가 비례관계에 있듯 쇼핑몰 업계에서는 방문자와 마케팅 비용이 비례관계에 있습니다. 물론 예외는 있는 법이지만 그런 경우는 정말 극소수에 불과합니다.

 의류관련 키워드광고의 평균단가는 200원입니다. 무슨 말이냐하면 키워드광고로 1명의 방문자를 쇼핑몰로 끌어들이려면 200원이 필요하다는 말입니다. 의류인 경우 키워드광고로 방문한 사람의 구매율은 1%수준입니다. 즉 100명의 방문자 가운데 1명만이 구매를 하는셈인데 결국 20000원의 광고비를 써야 옷 한벌을 파는 것입니다. 위 마진율 1.8로 20000원을 남기려면 45000원짜리 옷을 팔아야 합니다. 그런데 패션쇼핑몰의 평균객단가는 40000원을 넘기기 힘듭니다. 즉 광고비도 건지지 못한다는 얘기죠.
물론 키워드 광고의 효과를 단지 구매율로 따지는 것은 짧은 생각입니다. 소호쇼핑몰이 단기간에 브랜드 인지도를 끌어올리는데 키워드 광고보다 더 좋은 효과를 끄는 방법은 찾기 힘듭니다. 문제는 키워드광고를 얼마나 효율적으로 집행하느냐인데 대부분 사전지식이 부족한 상태로 광고하는 경우가 많습니다.
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어쨌든 고정비가 많이 든다고 예상되면 마진율을 높이는 것이 가장 빠른 해결책같이 보입니다. 하지만 경쟁자들보다 비쌌다가는 매출의 저하가 일어나겠죠? 그렇게 되면 매출액이 줄어들어 고정비의 비중이 높아지는 상황이 발생합니다. 오픈마켓이 힘든 이유는 가격이 한 곳에서 비교되기 때문에 판매자들이 사용할 카드가 적기 때문입니다. 매출을 일으키려면 마진을 작게 잡던가 아니면 고정비용을 줄이던가해야 합니다.

손익분기점

 대부분 사업초기에는 매출액 대비 고정비의 비율이 매우 큽니다. 즉 보통의 경우 처음에는 매출액으로 고정비를 감당할 수 없습니다. 시간이 지나면서 단골 고객들이 늘어서 매출액이 늘어나면 고정비를 감당하는 지점이 오게 되는 경우가 있습니다. 이를 손익분기점이라고 하는데 공식도 있습니다.

P = F/(1-V/S)
P: 손익분기점, F: 고정비, V/S:변동비율(매출에서 변동비가 차지하는 비율)

 문제는 많은 사업이 이 지점이 없는 경우가 있고 (애초에 고정비를 잘못 예상해서 뛰어든 경우가 되겠죠) , 승산이 어느 정도 있는데도 이 손익분기점이 언제 이루어질지 시기를  예측 못하고 막연히 1년동안 유지할 자금만 생각한다는 점입니다. 때로는 환경변화로 예상보다 자금이 더 투입될 수도 있고, 때로는 2년의 시간이 필요한 경우도 있습니다. 마케팅계획을 제대로 세울수록 이 시점을 근접하게 예측할 수 있습니다. 하지만 그렇게 예상하는 것은 운이 좋은 경우이고, 보통은 실상이 어떤지 파악하는데 도움이 됩니다. 즉 비용이 최소 얼마 필요하다고 예상하는데 도움이 됩니다.
그렇지만 개인적으로 2년째는 예상이 힘들다고 봅니다. 환경이 워낙 빠르게 변하기 때문입니다. 소호창업은 가급적이면 1년안에 손익분기점이 예상되고 2년안에는 투자금이 회수되도록 하는 것이 좋습니다.

결론을 말하자면 매출액 목표만 정하면 시뮬레이션을 만들어서 비용과 이익,필요한 운영자금을 산출할 수 있습니다.
진짜 현실적으로 가장 큰 문제는 예상 매출 목표를 얼마나 실제치와 유사하게 근접시킬 수 있느냐입니다.
대부분의 경우 터무니없이 적은 비용에 어마어마한 매출 목표를 예상합니다. 그러다가 대부분 현실의 높은벽에 좌절합니다.  평범한 능력의 창업자가 그것을 극복하기 위해서는 철저한 시장조사현실적인 마케팅 전략밖에 해결책이 없습니다. 이것을 하는 과정이 창업계획서 작성입니다.

ps)   책에서는 이렇게 내용을 다루진 않았습니다. 어떤분이 매출수익을 어떻게 시뮬레이션할 수 있는지 물어보셔서 그 개념을 설명하느라 복잡하게 글을 썼습니다. 수식은 간단한 편입니다. 문제는 그 수식에 넣을 예상치들을 얼마나 현실에 근접시킬수 있느냐에 달려 있습니다.

'매출두배 내쇼핑몰 만들기'카페에 (http://cafe.daum.net/myshoppingmall)에 쇼핑몰 창업자들을 위해 특별히 만든 시뮬레이션도 있으니 필요하면 다운받으세요.

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posted by e비즈북스 2009.09.18 09:43
창업 전 학습은 불필요한 낭비와 실패를 줄이는 방법

“공부는 불필요한 자원 낭비를 막는 중요한 투자입니다. 예를 들어 빵집이나 중국집을 한다고 생각해 보세요. 이 경우 요리학원에서 몇 달 동안 중식 요리법을 배우고 안 배우고는 식당 영업에 많은 차이를 가져옵니다.”
“어떤 차이가 생기죠?”
“주방장이 임의로 살 재료를 주인인 자신이 점검할 수 있죠. 더 좋은 재료를 더 싸게 살 수도 있습니다. 무엇보다 주방장에게 문제가 생기거나 일손이 부족할 때 자신이 일을 거들 수 있고요.”
“식당이야 사장이 요리법을 배워 두는 게 당연히 도움이 되겠죠. 그럼 옷가게 사장도 옷 만드는 법을 배워야 하나요?”
“그러면 더 좋지만 그 정도는 과한 것이고요. 하지만 역시 공부는 필요합니다.”
“옷가게 주인은 어떤 공부가 필요하죠?”
“시장에 대한 공부가 필요하죠. 국내 옷의 유통 현황과 브랜드별 판매량, 자신이 창업할 위치(포지션)에서 인기 브랜드의 판매 현황, 옷을 싸게 구입하는 방법 등 여러 가지요.”

“동네 옷가게의 판매량은 어떻게 알 수 있을까요?”

“동네 옷가게를 길 건너편에서 하루 종일 감시하면 알 수 있죠. 특히 자신이 기존 가게를 인수 창업하려 한다면 며칠 동안 몰래 매출을 감시하는 것이 중요합니다. 그렇게 학원이나 여러 경로를 통해 옷과 패션에 대해 몇 달을 공부한 뒤 창업한다면 실패도 줄고, 경비도 크게 절감되죠. 한두 달을 공부에 투자하면 자기의 인건비 몇백만 원 정도를 손해 보는 것이지만 이는 창업자금 1억 원이나 2억 원에 비하면 적은 금액이죠. 시간을 투자해서 창업자금 중 몇천만 원을 줄일 수도 있고, 무엇보다 제대로 해당 업종을 공부한 다음에 창업했기 때문에 이후 정보 부족이나 판단 실수를 줄일 수 있습니다. 창업 후에는 시간 부족으로 차분하게 공부할 시간도 없고 객관적으로 관찰할 시간도 없습니다. 따라서 창업할 때는 회사에서 나오자마자 남이 좋다는 것을 바로 창업하지 말고, 어느 정도의 학습 기간을 갖고 창업하는 것이 좋습니다.”

“선배님 말씀대로 시간을 투자해서 학습하고 창업한다면 확실히 실패를 줄일 수 있겠네요.”
“김운용 IOC 위원 알죠? 김운용 위원은 60세가 넘은 나이에 러시아어를 배웠어요. 갈수록 러시아와 교류할 일이 많아질 것이라 생각했기 때문이죠. 러시아어를 배움으로써 러시아를 좀 더 잘 알게 될 것이고 러시아와의 협상에서 좀 더 좋은 결과를 얻을 것이라는 사실은 자명한 일입니다.”
“그런데 사실 공부할 시간이 별로 없어요. 회사 업무에 치이다 보면 따로 시간을 내 공부하기가 어렵잖아요.”
“주말에는 회사 안 가잖아요. 주말에 텔레비전 안 봐요?”
“주말이라도 집에서 쉬어야죠. 텔레비전 보면서 쉬죠.”

“지력을 향상시키려면 불필요한 부분을 잘라 내는 것이 중요해요. 부자들이 공통적으로 말하는 것이 있어요. 돈을 벌려면 돈과 친해야 한다는 것이죠. 창업자에게는 시간이 돈입니다. 드라마를 보거나 연예기사를 보면서 즐거워할 시간이 없는 것이죠. 드라마를 한 시간 더 본다고 해서 돈을 더 벌 방법이 생기는 것은 아니지만 경제지나 외국잡지, 단행본을 한 권이라도 더 보면 사업 아이템을 발견하거나 회사 내 비효율을 찾아내 개선할 가능성이 높아져요. 앞으로 창업의 목표가 정해지면 창업 목표에 맞는 공부에 집중해야 합니다. 하루 종일 회사 일을 하거나 주말에도 회사 일만 해서는 안 됩니다. 바쁜 와중에도 시간은 만들어야 합니다. 자신의 시간표를 점검하고 불필요한 일에 투자된 시간을 찾아내 지력 보완용 시간으로 사용해야 합니다.”

“네. 잘 알겠습니다. 그런데 공부만 하면 될까요? 그것만으로 지력이 보완되나요?”

“지력은 단기간에 고속으로 향상시킬 수 있는 능력은 아니지만 공부를 통해 경쟁자보다 조금 나은 능력으로 향상시키는 일은 가능합니다. 그리고 그 정도면 사업을 성공시키는 데 충분해요. 식당 주인이라면 전국의 모든 식당 주인 중에서 가장 뛰어난 지력을 가져야 하는 것이 아니라, 반경 100미터 이내의 식당 주인보다 조금만 뛰어나면 되는 것이죠. 오히려 지력이 뛰어나다고 자만감에 빠질 수도 있습니다. 세계적인 PC업체인 델에서는 자신의 기술력을 과시하려고 성능이 뛰어난 ‘올림픽PC’라는 제품을 만들었지만 가격이 비싸서 팔리지는 않았죠. 소비자를 우습게 봐서 그런 겁니다. 내가 똑똑한 것만큼 경쟁자와 소비자도 똑똑하다는 사실을 잊지 말아야 해요. 그들이 멍청해서 성능 좋은 제품을 안 산 것이 아니라 그들이 똑똑하기 때문에 불필요하게 비싸면서 자신에게 필요 없는 고성능 컴퓨터를 안 산 것이죠.”

“생각해 보니 사실 학벌이 좋다고 우월감에 빠진 친구들도 많은 것 같아요. 그 친구들도 지력의 함정에 빠진 것이군요.”
“그보다는 지력이 낮은 것이라고 봐야죠. 지력이란 지식이 많다는 것을 뜻하지 않아요. 소비자를 설득하지 않고도 눈높이를 맞출 수 있는 현명함이나 지혜 등이 지력에서 중요한 요소죠. 즉 학벌이 높다고 지력이 높은 것은 아니고 세상을 보는 눈과 철학, 지혜가 더 중요한 겁니다.”
“그게 생각보다 어려운 것 같아요. 회사에서 마케팅을 하면서 답답한 적이 한두 번이 아니거든요. ‘왜 우리 상품이 지닌 장점을 몰라주는 것일까?’하는 생각이 수도 없이 들더라고요.”

“소비자를 설득하는 상품으로는 성공하기 어려워요. 내가 알고 있는 지식보다는 소비자가 무엇을 알고 있느냐가 더 중요한 것이죠. 많은 기업이 저렴한 가격과 첨단 기술로 승부를 걸지만 실제로 시장을 움직이는 요소는 공급자의 경험과 소비자의 욕망인 경우가 많아요. 내 지식보다 소비자의 지식과 문화에 눈높이를 맞추는 것이 진짜 지혜인 것이죠.”

“소비자의 눈높이에 맞추는 것이 쉽지는 않아서요.”

“그래서 소비자에게 물어봐야 하는 거죠. 미국의 A기업이 일본에서 냉장고가 잘 안 팔리자 유명한 B박사에게 몇억 원의 선금을 주고 시장조사를 의뢰했는데, 한 달 뒤에 갔더니 아무 것도 조사하지 않고는 ‘주부들에게 물어봐.’라고 말했다는 유명한 일화가 있죠. 황당한 그 직원이 미국 본사로 가서 사실대로 보고하자 한 간부가 ‘그 박사 말대로 일본 주부들에게 한 번 물어나 보자.’라고 해서 일본 주부들에게 A사 냉장고를 쓰지 않는 이유를 물어봤죠. 그랬더니 소음 때문이라는 답이 나왔어요. 일본은 서양과 달리 주방이 방 옆에 있고 방과 방 사이가 얇은 칸막이로 되어 있어 소음이 심한 냉장고를 기피했던 것이죠. A기업은 주부들의 불만사항을 토대로 소음이 없는 냉장고를 만들어 대 히트를 기록했다더군요. 사실 여부를 떠나 소비자에게 직접 물어보는 것이 얼마나 중요한지를 알려 주는 일화죠.”

“우리 회사도 소비자 설문조사는 합니다.”
“제대로 했느냐 안 했느냐의 문제죠. 이마트가 한국에서 월마트를 이긴 이유 알아요?”
“글쎄요. 신세계 때부터 축적된 유통 경험과 노하우 때문이 아닐까요?”
“신세계의 이마트 사장이 몇 년 전에 한 경제주간지에 했던 말이 있어요. ‘월마트는 우리의 경쟁상대가 될 수 없다. 월마트는 한국의 문화를 고려하지 않기 때문이다. 장담하건대 5년 후에 월마트는 손을 털고 나갈 것이다.’ 그 예언대로 딱 5년 뒤에 월마트는 한국에서 철수했죠. 이마트가 소비자를 사로잡은 것은 한국 여성의 욕구를 먼저 분석함으로써 가능했어요.”

“어떻게요?”

“미국에서는 집 근처에서 우유와 계란을 살 수 없어 차를 몰고 나가야 하고, 차를 몰고 나가면 어지간한 거리는 무시해도 되므로 땅 값이 싼 외곽에 대형할인점을 세워 경쟁력을 키우죠. 반면 땅이 좁고, 동네마다 시장과 슈퍼가 있는 한국에서는 우유와 계란을 살 길이 없어서 할인점에 가는 것이 아니라 쇼핑 자체가 ‘가족끼리의 외출’이라는 행사이며 즐거움이기 때문에 대형 할인점을 찾는 것입니다. 그래서 이마트는 저가격 전략이 아닌 쇼핑문화 전략을 수립했어요. 즐거운 기분으로 상쾌하게 쇼핑할 수 있도록 이마트 실내를 백화점처럼 화사하게 꾸미는 전략을 썼죠. 이마트에 가보면 알겠지만 회색의 파이프가 지나다니는 월마트와 달리 천장은 하얀 장식으로 마감하고 조명도 화사하죠. 사다리를 타고 올라가 화장지를 꺼내는 월마트와 달리 모든 물건은 눈높이에 맞춰 손으로 바로 꺼낼 수 있게 했고요. 또 외곽이 아닌 시내 주요 교통지역에 매장을 만들었어요. 테크노마트, 용산역 등 땅값이 비싸지만 입지가 좋은 곳에 매장을 냈죠. 이마트가 매장의 진열상품 수 축소를 감수하면서까지 매대의 높이를 낮춘 이유는 체면을 중시하는 한국인은 몇백 원 싼 물건을 사려고 사다리를 타고 올라가 물건을 꺼내는 일을 싫어한다는 것을 알았기 때문입니다. 이렇게 백화점처럼 꾸민 매장은 여성 고객의 마음을 사로잡았고 월마트와의 경쟁에서 우위에 선 것이죠. 가격 경쟁력도 중요하지만 소비자의 마음과 발길을 사로잡는 것에서 이미 이마트가 우위에 선 겁니다.”

“그 전에는 무심코 지나쳤는데, 생각해 보니 외국계 할인점과 이마트는 진열방식과 조명부터 다르군요. 그런데 소비자 마음 알기가 쉬운 것은 아닌데 어떻게 해야 소비자를 이해할 수 있을까요?”
“음. 그 말을 하기 전에, 커피를 다 마셨는데 시원한 음료수를 한 잔 더 마셔야겠네요.”
“아, 제가 가서 사올게요.”
“아니, 같이 가요. 가서 보여 줄 것도 있고…….”

일수는 찬기를 데리고 몇 미터 옆에 있는 편의점으로 향했다.

불평하지 말고 소비자의 마음에 맞출 생각을 하라

“여기 이 편의점을 봐요. 평범해 보이지만 이 편의점이나 동네 슈퍼의 매출은 주인이 얼마나 공부를 했느냐에 따라서 많이 달라질 수 있어요. 같은 지역에서 같은 상품을 팔더라도 말이죠.”

“같은 곳에서 같은 상품을 파는데도 매출이 달라진다면 주인의 친절함과 부지런함의 차이 때문일 것 같은데, 주인의 공부 때문이라고요?”

“부 지런함과 친절함은 기본적으로 필요한 덕목이죠. 하지만 다 같이 부지런하다면 결국 공부의 차이가 매출의 차이로 이어집니다. 사업이 안 될 때 사장은 경기불황이며 날씨를 탓하기 마련이죠. 하지만 똑같은 상황에서 좀 더 매출을 올리는 사람도 있습니다. 불평 대신 공부를 했기 때문이죠. 날씨를 조금만 공부해 보면 몇 가지 내용을 알 수 있어요. 예를 들어 날씨가 더워지면 시각적으로 시원해 보이는 유리그릇이 잘 팔리니까 도자기나 스테인리스, 플라스틱 용기 대신 유리 용기로 진열 상품을 바꾸어야 하죠. 하지만 이전 진열 상태대로 둔다면 매출은 증가 대신 둔화될 겁니다.”

“날씨가 그릇 판매에 영향을 미친다 해도 편의점에서는 그릇을 팔지 않잖아요?”

“다 른 상품도 마찬가지입니다. 30도 이하의 더운 날씨에는 아이스크림이 잘 팔리지만 30도가 넘는 무더위 때는 빙수나 샤베트 종류를 찾기 때문에 아주 무더운 날에는 아이스크림보다 빙과류를 눈에 띄게 배치해야 해요. 그리고 날씨가 더워지면 콜라와 맥주가 잘 팔리지만 우유와 요구르트는 기온과 반비례로 매출이 줄어요. 따라서 날씨에 따라 마시는 제품의 재고와 진열을 바꿔야 합니다. 또 비가 오면 편의점과 슈퍼의 아이스크림 판매는 줄지만 뜨거운 국물이 있는 라면과 커피, 차, 과자류는 판매가 늘죠. 라면과 먹는 김치와 라면이 익는 동안 읽을 수 있는 잡지도 판매가 늡니다. 이동이 어렵기 때문에 배달용 피자 등 외식도 증가하죠.”

“비가 오면 따뜻한 라면 판매가 는다는 것은 상식적으로 알 수 있지만 잡지 판매도 증가한다는 사실은 몰랐네요.”

“간단한 것 하나 질문할까요? 지금 우리가 있는 곳이 대학 안 편의점이죠?”

“네. 그렇죠.”

“그럼 이곳에 비가 온다면 어떤 우산이 잘 팔릴까요?”

“급해서 사는 거니까 아무 우산이나 고르지 않을까요?”

“아 니죠. 주택가에서는 간편한 3단우산이 잘 팔려요. 하지만 학원이나 대학가에서는 연인이 함께 쓸 수 있는 장우산이 잘 팔립니다. 따라서 생각 없이 장우산 열 개, 3단우산 열 개를 갖다 놓으면 3단우산은 남고 장우산은 더 팔 기회를 놓치는 겁니다. 자기 가게 위치에 맞게 우산 재고를 준비함으로써 우산 매출을 증가시킬 수 있는 겁니다.”

“아, 거기까지는 생각지 못했는데……. 장소에 따라서 우산 선호도가 달라지네요.”

“비 가 와서 매출이 준다고 불평만 하는 사장이 있고, 비 오는 날의 소비자 심리를 이용해서 오히려 매출을 올리는 사장이 있는데요. 비에 대해 조금만 공부하면 장우산은 없어서 판매를 못하고, 3단우산은 남아도는 비효율을 줄일 수 있습니다. 지금부터라도 남들보다 좀 더 공부하고 연구함으로써 50% 향상된 성장을 이룰 수 있는 것이죠. 즉 목표를 현재보다 좀 더 나은 매출로 잡는다면 지금부터 시작하는 공부로도 충분히 부족한 지력을 메울 수 있다는 것입니다.”

“선 배님 말씀을 듣고 보니 정말 배움이 중요하고, 배움에는 나이를 가리지 않는다는 말이 다시 실감나네요. 이 조그마한 편의점의 매출도 작은 공부로 몇십 퍼센트나 차이날 수 있다니……. 그냥 본사에서 준대로 물건을 받고 진열하면 되는 것이라 생각했는데, 공부하기에 따라서 매출이 차이가 나는군요.”

“창업자는 더구나 창업 아이템을 찾아야 하는 사람입니다. 많이 아는 것이 중요하죠. 지금은 세계 최고의 3D 애니메이션 회사가 된 픽사(PIXAR)지만, 스티브 잡스가 3D에 대한 이해가 부족했다면 픽사를 인수하지 않았을 겁니다. 보는 만큼 알고 아는 만큼 보이는 법이죠.”

“정보가 너무 많아서 판단에 장애가 되는 경우는 없을까요?”

“정보가 많아서 문제가 되는 경우는 없습니다. 정보량이 많으면 판단이 쉬워지죠. 판단을 잘못하는 이유는 욕심을 부리기 때문입니다. ‘세상에 공짜는 없다’는 철학을 지키면서 욕심을 버리고 상식으로 판단한다면 엉뚱한 결정을 할 일은 없습니다. 진짜 돈이 될 정보는 절대 남에게 제공하지 않는 법입니다. 충분한 정보와 욕심을 버린 냉정한 판단이면 충분하죠.”

≪창업력 - 당신의 창업력은 몇점입니까?≫ 중에서 김중태著. e비즈북스

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posted by e비즈북스 2009.09.17 11:53


찬기는 일수를 살짝 훔쳐보더니 마음속에 하고 싶은 말을 꺼냈다.
“선배님, 죄송한데요. 성급한 질문이기는 하지만 결론부터 말씀해 주시면 안 될까요? 창업력의 핵심은 무엇이고 성공하려면 어떤 능력이 가장 필요한지, 그것이 왜 중요한지를 먼저 알고 싶은데요.”
찬기의 성급함을 보면서도 일수는 빙긋 웃기만 했다.
“그러죠. 뭐, 그게 어려운 일도 아니고 어차피 할 말이니까요. 창업력은 일곱 가지 능력으로 구성되는데요. 지력, 체력, 지도력, 자금력, 인력, 재창업력, 행복력입니다. 이 중 가장 중요한 능력은 재창업력과 행복력입니다. 이 둘만 잘 갖춘다면 최소한 실패는 없죠.”
“예? 행복력과 재창업력이요? 음……. 잘 이해가 안 돼요. 행복은 결과 아닌가요? 행복도 능력인가요? 재창업력이란 것도 무슨 의미인지 모르겠고요.”
“재창업력은 창업의 목표와 목적을 명확하게 이해하면 저절로 알게 되는 겁니다.”
“창업의 목표와 목적이야 성공 아닌가요?”
“그렇게 단순하지는 않죠. 사실 창업의 목표를 제대로 정하고 창업하는 사람도 많지 않은 것이 현실이거든요. 찬기 씨는 창업 목표가 뭔가요?”
“창업 목표는 성공이라니까요.”
“그 성공의 기준은요?”
“돈을 많이 버는 거요.”
“돈을 많이 버는 게 성공이라……. 그건 너무 막연하죠. 질문을 달리 해 볼게요. 찬기 씨는 매출과 수익을 어느 금액까지 달성하면 돈을 많이 번 것이고, 찬기 씨 목표를 달성한 것이라고 생각하나요?”
“음, 거기까지는 생각하지 않았는데요. 그냥 돈을 많이 벌겠다는 생각만…….”
“그 말은 곧 찬기 씨는 목표도 제대로 정하지 않았다는 사실을 고백하는 것이죠.”
“지금 생각해 볼게요. 제 생각에는 100억 매출에 1억 원 이상의 흑자를 매년 낸다면 성공이라고 생각합니다.”
“그럼 창업의 목적은요?”
“목적이요? 목적도 돈을 많이 버는 것 아닌가요?”
“100억 매출은 창업의 목표지 목적이 아닙니다. 목표는 찬기 씨가 단기적으로 이루어야 할 일의 성과고, 목적은 이를 통해 이루고자 하는 찬기 씨의 꿈이죠.”
“제가 아둔해서인지, 둘을 잘 구분하지 못하겠는데요. 예를 들어 설명해 주실 수 없나요?”
“한국 등반사를 새로 쓴 고상돈, 박영석, 엄홍길, 한왕용 씨 알죠?”
“예. 잘 알죠.”
“박영석 씨가 에베레스트 등정을 위해 출국했다면 이때 박영석 씨의 목표는 무엇이죠?”
“에베레스트 정상 정복이죠.”
“그래요. 그런데 박영석 씨가 품고 있는 장기적인 목표는 무엇이죠?”
“에베레스트의 8,000미터 이상인 봉우리 14개를 오르는 것이죠.”
그 순간 찬기는 무언가 깨달은 듯 탄성을 질렀다.
“아, 목표가 단기적으로 성취해야 할 일이라는 말이 이제 이해되네요.”
“에베레스트 14좌에 오르는 것도 목적은 아닙니다. 14좌 등반은 장기 목표죠. 14좌에 오름으로써 얻으려는 것이 목적입니다. 14좌 등정을 통해 자신의 나약함을 이겨 내려는 것이 목적이 될 수도 있고, 극한의 체험을 통해 성취욕을 만족시키려는 것이 목적일 수도 있어요. 또는 어려움의 극복을 통해 국민들에게 희망을 주려는 것이 목적일 수도 있죠. 물론 ‘왜 에베레스트에 오르려 하느냐’는 기자의 질문에 ‘그 산이 거기 있기 때문’이라는 멋진 답을 남긴 맬로리처럼, 산에 오르는 것 자체가 목적인 사람도 있기는 하죠. 그리고 목적이 분명해지면 목표는 언제든지 포기할 수도 있고 수정할 수도 있게 되죠. 목표를 포기할 줄 아는 능력이야말로 등반대에게 필요한 가장 중요한 덕목이기도 하고요.”
“목표를 포기할 줄 아는 것이 등반대의 가장 중요한 덕목이라고요? 목표를 달성하는 능력이 아니고요?”
“등반대가 에베레스트에 오를 때는 자신의 목숨까지 걸고 최선을 다해서 올라요. 하지만 최선을 다해도 안 될 것이라고 판단되면 목표를 바꿔야 합니다. 1977년에 고상돈 씨는 1차 공격 때 정상까지 겨우 100미터를 남겨 두고 하산했죠. 몇 걸음만 더 내디디면 바로 정상이었어요. 한국 최초로 정상을 밟고 싶은 간절한 욕망이 온몸으로 자신을 유혹했죠. 하지만 그는 결국 하산했습니다. 왜 그랬을까요?”
“정상에 오를 수는 있었어도 그렇게 하면 체력 고갈로 내려갈 수 없었기 때문 아닐까요?”
“맞아요. 무리를 해서 100미터를 오를 수는 있었지만 산소 부족 등으로 내려가지 못하고 사망할 수 있었기 때문이죠. 그에게는 그의 귀국을 기다리는 가족과 많은 국민이 있었기에 살아서 내려가는 것이 더 중요했습니다. 그가 그날 100미터를 더 올라갔다면 에베레스트는 정복할 수 있었겠지만 인생은 끝났을 테고, 자기 발이 아닌 남의 발로 하산하는 사람 중 한 명이 됐겠죠.”
“그래서 결국 그때 못 올랐나요?”
“아니죠. 잘 아는 것처럼 1977년에 결국 한국인 최초로 에베레스트에 올랐잖아요. 캠프로 하산한 고상돈 씨는 2차 공격 시도로 한국 최초의 에베레스트 등정자가 되었습니다.”
“아, 그렇군요. 1차 시도가 아니라 2차 시도에 등정에 성공한 것이군요.”
“반면 영국 산악인 데이비드 샤프는 2006년에 에베레스트를 정복하고 하산하던 길에 사망했습니다. 내려올 때 산소통에 산소가 부족했기 때문이죠. 산소통 잔여분량을 생각했다면 그는 정상 정복을 포기했어야 합니다. 무리하지 않았다면 그는 그 이후에도 자신이 꿈꾸던 다른 산을 계속 오르는 행복을 누렸을 겁니다.”
“그런데 고상돈 씨처럼 포기했다가 끝내 에베레스트에 오르지 못한다면 한이 되지 않을까요?”
“한이야 되겠지만 그래도 포기해야 해요. 그래야만 다시 산에 오를 기회가 생기거든요. 한왕용 씨도 1995년에 에베레스트 정상 100미터를 남기고 정상 정복을 포기한 일이 있었죠.”
“체력 때문인가요?”
“아니요. 그때 한왕용 씨는 조난자 때문에 포기했어요. 남 때문에 자신의 목표를 포기한 거죠.”
“그럼 더욱 아쉬웠겠네요.”
“그렇긴 하죠. 하지만 결국 한왕용 씨는 13년 뒤인 2003년에 세계 산악계에서 열한 번째로 히말라야 8,000미터급 14좌를 완등한 등반인으로 기록되었습니다. 13년이 걸리긴 했지만 결국 원하는 꿈을 이루었죠. 고상돈 씨나 한왕용 씨의 심정은 창업을 했던 사람이라면 공감할 겁니다. ‘아, 지금 딱 1,000만 원만 있으면 분명 성공할 수 있는데…….’, ‘여기서 반년만 더 버티면 성공할 수 있는데…….’, ‘시제품 만들 돈만 있으면 수주를 따내 성공할 수 있는데…….’라는 유혹을 받는 창업자가 얼마나 많겠어요. 고상돈 씨 외에도 수많은 등반가들이 정상을 불과 몇 미터 앞에 두고 발길을 돌려야 했던 적은 한두 번이 아닐 테죠. 하지만 그래야 합니다. 목표를 수정해야만 다시 등정에 성공할 수 있기 때문이죠. 눈앞에 잡힐 것 같은 작은 성공에 대한 욕심을 참고 냉정하게 현실을 판단하는 사람만이 결국 그 뒤에도 등반을 계속할 수 있습니다.”
“듣고 보니 목표를 수정하거나 포기하고 제때 하산하는 것은 정말 중요한 일이네요.”
“고상돈, 박영석, 엄홍길, 한왕용 씨의 공통점은 더 큰 꿈을 위해 눈앞의 작은 성공을 포기할 줄 알고 작은 비난을 감수할 줄 안다는 겁니다. 자신의 현재 상황과 능력을 정확하게 판단하고 결단을 내릴 줄 아는 사람만이 제대로 하산할 수 있습니다. 제때 하산하는 능력을 지닌 등반인은 결국 살아남게 되고 재등반을 통해 언젠가는 에베레스트 14좌에 오를 수 있는 것이죠. 등반대장에게 가장 중요한 능력은 정상을 정복할 수 있는 능력이 아니라 자신과 대원이 안전하게 하산할 수 있는 상황인지를 판단하는 능력입니다. 목숨을 걸고 등반하지만 대원의 안전한 하산을 위해 등정 시도를 포기할 줄 알 때 모두가 믿고 따르는 등반대장이 되는 것이죠. 등산에서 하산할 수 있는 능력이 등반 능력보다 중요한 이유는 하산 능력이 결국 생명을 지키고 등반의 성공을 보장하는 가장 중요한 능력이기 때문입니다. 마찬가지로 창업에서도 목표 달성이 어렵다고 판단되면 제때 회사를 정리할 수 있는 능력이 목표 달성 능력보다 중요합니다. 제때 안전하게 하산해야 다시 준비를 갖추고 재등반에 도전할 수 있는 것처럼, 제때 안전하게 청산해야 재창업에 도전할 수 있는 겁니다.”


≪창업력 - 당신의 창업력은 몇점입니까?≫ 중에서 김중태著. e비즈북스


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posted by e비즈북스 2009.09.16 11:02

창업을 하는 이유는 다양하지만 그 중에서도 ‘돈벌기’가 1위를 차지할 것이다. 하고 싶은 일 때문에 창업하는 사람이라도 최소한의 생계를 유지할 돈은 벌어야 할 것이고, 대다수는 돈을 많이 버는 것 자체가 창업의 목표다.

창업의 목표는 예나 지금이나 같지만, 시대가 바뀌면서 창업의 형태는 많이 바뀌었다. 과거에는 대기업에서 부장이나 임원 정도 하던 여유 있는 사람이 회사를 나와 창업한 다음, 몸담았던 기업에 관련 부품을 납품하는 형태로 안정된 시장을 확보했다. 그러나 이제는 그런 창업이 어려워졌다. 순수하게 처음부터 자기 힘으로 개발하여 제조업을 시작하거나 벤처, 쇼핑몰, 자영업으로 창업하는 사람이 대부분이다. 또한 자본이 있는 사람이 돈을 좀 더 벌려고 다니던 회사를 나와 창업하던 것과 달리, 최근의 창업은 회사에서 밀려난 다음에 재취업을 못해 떠밀리듯 선택하는 경우가 많다. 이에 따라 한국의 자영업 비율은 비정상적으로 높아졌으며 창업 실패율도 높다.

창업의 성공 가능성을 높이는 방법 중 하나는 자발적이고 주도적으로 창업하는 것이다. 회사에서 밀려난 뒤에 준비 부족으로 허겁지겁 창업하다 보면 실패가 많을 수밖에 없다. 회사를 나오기 몇 년 전부터 창업에 필요한 것을 꾸준하게 준비할수록 창업에 실패할 가능성은 줄어들 것이다. 그러므로 기왕 창업을 하려면 오랜 준비를 한 다음에 계획적이고 장기적인 안목으로 창업하는 것이 좋다.


사회구조 변화에 대응하는 현실적 대안은 창업이다

요즘 사회는 창업을 부추긴다. 사회구조가 바뀌었기 때문이다. 사회구조 변화는 필요자금과 소득 변화를 가져왔다. 우리 부모 세대는 고등학교 졸업 후인 20세부터 돈을 벌기 시작해 45~50세 정도에 아들딸을 결혼시키고 55세쯤에 다니던 회사에서 받은 퇴직금으로 집 한 채를 더 샀다. 세입자로부터 월세를 받고 결혼한 자녀로부터 용돈을 받아쓰다가 환갑 후에 돌아가시면서 유산을 남길 수 있는 구조였다. 그래서 맞벌이 없이 아버지 혼자 돈을 벌어도 충분했다.

그러나 60년대생은 20대 후반부터 사회생활을 시작해 40~50세면 회사에서 쫓겨난다. 25년 정도 돈을 버는 것인데 우리 아이들은 대부분 대학이나 대학원을 졸업하므로 30세 정도가 되어야 교육이 끝난다. 돈 버는 기간이 오히려 5년 정도 부족한 것이다. 노후 대책은 준비할 시간도 없다. 우리 세대는 평균 90세까지 살 것으로 예상되는데 자칫하면 50세에서 90세까지는 소득 없는 노인으로 살아야 한다.
문제의 해결책은 세 가지다. 첫 번째 해결책은 맞벌이다. 부부가 함께 번다면 부족한 소득을 메우고 노후를 준비할 수 있다. 그러나 지금 대학생인 후배들은 더욱 힘든 시스템 아래에 살 것이고, 맞벌이로도 해결되지 않을 것이다. 더구나 맞벌이조차 어려운 상황이라면 더욱 끔찍하다. 두 번째 해결책은 노후 취업이다. 노후에도 일을 해서 돈을 벌면 해결된다. 세 번째 해결책은 창업을 통해 고소득을 올리는 것이다.

맞벌이의 단점은 자녀 교육이 어렵다는 점과 아내의 소득은 큰 도움이 되지 않는 경우가 많다는 점이다. 아직까지 맞벌이 여성은 급여가 낮고 단순직이 많으며 소득의 많은 부분을 자녀 위탁비로 지출하기 때문에 손에 남는 게 적다. 또 실제로 맞벌이하기 어려운 상황에 놓인 경우도 많다.
노후에 일을 하는 것 역시 현재로써는 대안이 안 된다. 몇몇 유명한 지식노동자만이 나이 들어서도 강연과 저술 활동으로 돈을 벌 수 있으며, 직장에서 퇴직한 대다수의 일반인은 환갑을 넘으면 더 이상 일자리를 구하기 어렵다.


창업은 평생직장이라는 장점이 있다

결국 창업이 가장 현실적인 해결책이다. 창업은 성공만 한다면 노후에 필요한 부를 축적할 수도 있고, 생계를 유지하는 정도에 그친다 해도 자신의 사업체이기 때문에 나이에 상관없이 노인이 되어서도 일할 수 있다는 장점이 있다. 직원 대신 부인이나 남편을 고용함으로써 맞벌이를 통한 소득 증가도 가능하다.
창업으로 떼 부자가 되는 것은 운이라 치고 제외하자. 하지만 창업을 통해 자기 사업을 가지는 순간 평생 일할 수 있는 직장이 생긴다는 점은 창업이 지닌 가장 큰 장점이다. 자동차 정비소, 미용실, 빵집 등 무엇을 하건 자신의 사업이고, 평생 일할 수 있다. 노후까지 ‘평생직장’을 갖고 싶다면 창업이 가장 현실적인 대안이다.

창업은 젊을 때 하는 것이 좋다

그렇다면 창업은 언제 하는 것이 좋을까? 과거에는 인맥을 쌓아 영업처를 확보하고 모기업의 하청을 받을 수 있는 중년 이후가 적당했다. 하지만 요즘에는 젊을수록 좋다. 내 주변의 창업자 몇은 대학생 때 창업했는데 나름대로 다 성공했다.
젊을수록 창업에 유리한 이유는 과감한 시도를 할 수 있고, 실패 시 타격이 적어 재시도를 여러 번 할 수 있으며, 열정과 추진력, 체력, 모험심도 가장 강할 때이기 때문이다. 또한 좀 더 많은 준비를 통해 실패율을 낮출 수도 있다.

반면 나이 든 다음에 회사에서 쫓겨난 뒤 하는 창업은 실패하기 쉽다. 가족이 있기 때문에 과감한 시도를 할 수 없고, 한 번 실패해 자본이 바닥나면 궁핍한 삶에서 재기하기가 어렵다. 열정과 모험심, 체력도 낮고 준비도 부족하다. 때문에 성공할 가능성이 낮다.

현재 다니는 회사에서 과연 몇 살까지 버틸 수 있을지, 회사에서 쫓겨났을 때 무엇을 할 수 있는지 지금 생각해 보라. 오래 버텨야 40대일 것이고, 당장 회사에서 쫓겨난다면 뭘 해야 할지 막막한 사람이 대부분일 것이다. 현재 대기업에 다니는 내 주변의 친척, 친구, 선후배 모두 미래를 생각하면 암울하기만 할 뿐이다. 회사에서 쫓겨날 때까지 과연 얼마나 저축할 수 있을까? 연봉 몇억 원이 넘는 대기업 임원이 된다면 조금 다르지만 보통의 직장인은 평생 먹고살 돈은 고사하고 당장 학년이 올라가는 아이들 교육비도 마련하지 못하는 것이 현실이다. 대기업이라는 이유로 더 죽치고 있어 봐야 답은 나오지 않는다. 정상적인 월급쟁이 소득만으로는 노후 대책이 안 된다. 결국 소득을 높이려면 창업을 할 수밖에 없고, 또 그것이 가장 현실적인 방법이다. 그러므로 창업을 하려면 젊을 때 하는 것이 좋다. 작은 실패를 경험 삼아 조기에 성공이라는 자리에 안착할 수 있기 때문이다.


대기업 부장 출신은 회사 나와 실패하고 30대에 시작한 사람은 살아남은 이유

최근 나보다 몇 살 많은 선배들과 지난 10년 동안의 변화에 대해 이야기할 기회가 자주 있었다. 내가 알던 선배들의 근황을 물었는데 10년 전과는 반대인 경우가 많았다. 그 선배들은 학벌이 좋은 편이라 10년 전에는 모두 대기업에서 잘나갔다. 그런데 지금은 모두 경제적으로 많이 가난해졌다. 처가 신세를 지거나 월세로 내려앉은 사람이 대부분이다. 부장 선에서 회사를 나왔기 때문에 호프집을 내거나 식당, 유통 등에 진출했다가 망한 것이다. 이 선배들은 모두 영어도 잘하고 똑똑하다. 하지만 대기업 나와서 써먹을 곳이 없다. 결국 떠밀려 창업을 하는데 준비도 부족하고 자세도 부족하니 제대로 될 리가 없다. 거듭 말하지만 선배들은 정말 유능한 인재들이다. 하지만 준비가 부족했고 자신의 유능함만 믿고 쉽게 창업에 덤볐기 때문에 망한 것이다.

반면 대기업이 안전하지 않다는 것을 알고 자발적으로 나와 창업한 사람들은 어려움을 이겨 내고 잘 지내고 있다. 이 책을 내는 e비즈북스 대표도 대기업 직원의 미래에 회의를 갖고 자발적으로 나와 창업해 현재 회사를 성장시키고 있는 중이다. 얼마 전 내가 책을 낸 디지털미디어리서치 사장도 대기업에서 사장의 총애를 받았지만 30대 중반에 자발적으로 회사를 나와 출판사를 시작한 경우다. 그 외에 내가 책을 낸 이비컴이나 혜지원, 멘토르 등의 사장도 30대에 스스로 출판사를 창업해서 회사를 성장시켰다. 이들은 그 어렵다는 창업 시장에서 회사를 성장시키고 있는데, 대기업을 나와 30대부터 창업했다는 공통점이 있다.

나와 가까운 친구와 후배들도 삼성전자, 코오롱 등에서 우수 직원이었지만 자기 발로 회사를 나와 30대 초반이나 후반부터 창업을 해 현재 성공적으로 사업을 이어 가고 있다. 최근 중국에 진출한 후배들도 이제 겨우 30세 전후에 불과하다. 40대 후반이나 50대 선배 중에서 중국에 진출한 선배는 보지 못했다. 성공 여부는 개인차가 더 크겠지만 확률적으로 보면 30대 창업의 성공률이 40대보다 높다. 바로 자발적인 창업과 떠밀린 창업의 차이 때문이다.

 자발적인 창업이 성공 가능성이 높은 것은 그들이 안정적인 기득권을 포기할 정도의 지도력과 미래를 고민할 줄 아는 지력을 가졌기 때문이기도 하지만, 무엇보다 충분하게 고민하고 준비한 다음에 창업하기 때문이다. 그래서 자발적인 창업을 권하는 것이다. 나이 들어 회사에서 나온 다음에 ‘뭐 해먹고 살까’ 하다가 하는 창업은 정말이지 권하고 싶지 않다.


≪창업력 - 당신의 창업력은 몇점입니까?≫ 시작하는말.  김중태著. e비즈북스

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posted by e비즈북스 2009.08.11 14:18

창업준비생 가운데에는 창업계획서를 단순한 형식적 절차로 생각하는 사람들이 많다. 굳이 글로 쓰지 않아도 감으로 자신이 알고 있으면 되는 것 아니냐고 생각하고 있는 것이다. 이런 사람들에게 좀 더 충실하게 보완하라고 충고하면 이런 대답이 돌아온다.

 “계획서 만들 시간에 한 푼이라도 자금을 더 모으고 한 사람이라도 더 만나 보는 것이 사업에 도움이 되는 것 아니냐.”

 이런 사람들은 쇼핑몰을 창업하면 실패할 가능성이 높다. 계획이 좋을수록 사업 성공의 확률은 높아진다. 실제로 창업계획서를 제대로 쓰지 못하는 사람들을 보면 사업 능력이 떨어지는 경우가 많다. 이런 사람들의 창업계획서는 1%의 객관적 데이터와 99%의 주관적 희망으로 가득 차 있다. 그러나 명확하지 않은 계획을 가지고 아무리 많은 자금을 모아봐야 나중에 더 큰 빚으로 되돌아올 뿐이다.

 창업계획서에 대해 부정적인 태도를 보이는 창업준비생들이 내세우는 또 하나의 논리는 현실이 계획한 대로 진행되는 경우가 없다는 것이다. 이들은 창업계획서의 필요성에 대해 어차피 계획한 대로 안 될 바에야 창업계획서 작성에 그렇게 공들일 필요가 없다고 반박한다. 이런 생각은 창업계획서가 일회성 완료형 문건이라는 착각에서 비롯되는 것이다. 제대로 된 창업계획서는 일회성 완료형 문건이 되어서는 안 되며 반복성 진행형 문건이 되어야 한다.

계획이 아무리 치밀하다 하더라도 현실의 변화를 모두 담아낼 수는 없다. 따라서 현실이 계획한 대로 진행되지 않는 것은 당연한 결과다. 그러나 현실이 계획한 대로 진행되지 않기 때문에 창업계획서가 필요 없는 것이 아니라 바로 그렇기 때문에 오히려 창업계획서가 더 필요한 것이다. 계획서가 글로 작성되어 있지 않으면 무엇이 맞고 무엇이 틀렸는지 사후에 명확하게 파악하기 힘들기 때문이다. 말로는 실패의 경험을 통해 많은 것을 배웠다고 착각하지만 실제로는 오류 시정의 방법을 통해 경영 능력을 향상시킬 기회마저 잃게 되는 것이다.

 창업계획서는 결과물뿐만 아니라 수립 과정 자체가 사업 성공의 확률을 높여주는 기능을 한다. 일단 창업을 한 다음에는 일상 업무를 처리하느라고 바빠서 시장과 고객, 경쟁사에 대해 체계적인 조사를 하고 지식을 향상시킬 별도의 시간을 내기는 힘든 것이 현실이다.
계획서가 없는 경영은 감에 의한 경영이다. 감에 의한 경영은 적어도 수년간의 현장 경험이 있고 게임의 법칙이 머리가 아니라 근육 속에 각인된 베테랑 운영자들에게나 가능한 얘기이지, 초보자인 당신에게 해당되는 얘기가 아니다. 지금 당신에게는 글로써 명확히 표현된 창업계획서가 필요하며 그래야만 앞으로 오류 시정의 방법을 통해 현실 감각을 높여 가면서 보다 능숙한 경영자로 성장해 나갈 수 있을 것이다.

이 : 그러면 스타일난다나 동대문3B같이 잘나가는 쇼핑몰 창업자들이 모두 창업계획서를 작성해서 시작했나요?
공 : 아니다.
이 : 그러면 저는 왜 창업계획서를 쓰는 거죠?
공 : 당신은 스타일난다도 아니고 동대문3B도 아니기 때문이다.

물론 창업계획서가 필요 없는 경우도 드물게 있다.
 첫 번째는 운 좋은 천재들이다. 스타일난다의 김소희 사장은 자기 쇼핑몰의 컨셉이 무엇인지 정의도 못 내리지만 수년 동안 여성의류 쇼핑몰의 정상을 차지하며 잘 나가고 있다. 고객 분석이고 뭐고 없이 그냥 자기가 입고 싶은 옷을 올리면 고객들이 열광하며 사간다. 고객 분석이라는 중간 절차를 거치지 않고 그냥 고객과 이심전심으로 직통하는 것이다. 운영자의 감과 ‘삘’이 곧 소비자의 니즈(Needs)이기 때문에 감이 곧 매출이 되는 구조다.

 리본타이를 창업한 두 젊은 친구들도 마찬가지였다. 이들은 전략이라는 이성적 차원을 넘어 본능적으로 직관적 판단을 내리는 수준에 도달해 있었다. 핑키걸의 대표는 하얀 면 티셔츠 하나를 보는 순간 10개 이상의 코디가 머릿속에서 직관적으로 떠오른다고 한다. 직관력이 있는 사람은 곱셈을 아는 것과 같다. 2곱하기 5하면 10이 나온다는 것을 이미 알고 있기 때문에 ‘2+2+2+2+2’ 하면서 일일이 더하는 과정이 필요 없다. 하지만 초딩은 곱셈을 모르므로 2를 다섯 번 일일이 더하고 검산까지 하면서 따져봐야 겨우 10이 되는 이치를 알 수 있다.

 왜 당신은 창업계획서를 써야 하는가? 당신은 천재가 아니기 때문이다. 아직 비즈니스의 곱셈을 모르며 직관을 갖추고 있지 않기 때문이다.


두 번째는 창업계획서를 쓰기 힘든 경우다. 동대문3B 같은 초창기 쇼핑몰들은 대부분 창업계획서가 없었다. 창업자들의 인식이 부족해 쓸 생각도 못했던 게 사실이지만, 쓰려고 해도 마땅한 데이터가 없었다. 인터넷 쇼핑몰이란 비즈니스 모델 자체가 검증이 안 된 초창기였기 때문이다. 아마 당시에는 창업계획서를 썼더라도 데이터가 부족해 현실성이 없었을 것이다. 하지만 지금은 쇼핑몰 업계의 데이터가 상당히 축적되어 있고, 인터넷 시장조사 방법론도 어느 정도 정립되어 있기 때문에 이를 활용한 시뮬레이션이 가능하다. 할 수 없어서 못하는 것과 할 수 있는데 안 하는 것은 다르다.


세 번째는 창업 자금 수백만 원 이하의 창업자로 아직 젊어서 쇼핑몰이 망해도 크게 상관없는 사람들이다. 부양가족이 없고 망했다 하더라도 시간적 여유가 충분한 사람들은 조그맣게 시작해서 현장에서 부딪쳐 가면서 실패를 통해 배워가도 큰 낭패를 겪는 것은 아니다. 똥인지 된장인지 일일이 맛봐 가면서 시행착오를 통해 사업 실력을 키워 나가는 귀납적 방법이다. 개념적 사고와 기획 능력이 떨어지는 사람들이 이런 방식을 선호한다. 서당개 3년에 풍월을 읊겠다는 전략이다.

 이런 유형은 지도를 줘도 독도법을 몰라서 혼자서 길찾기를 못한다. 동네방네 여기저기 물어물어 남들 한 시간이면 갈 길을 한나절 걸려서 가는 시골 노인네와 같다. 그래도 문제는 없다. 젊어서 고생은 사서 한다 하고 시골 노인네에게는 남는 게 시간이니까. 지도도 없이 독도법도 모르고 길찾기를 나서는 사람도 나름의 변명은 있다. 시간은 많이 걸리지만 여기저기 구경은 많이 한다고. 그런 사람은 굳이 말릴 필요가 없다.

 반면 책임질 가정이 있어서 사업이 어려운 상태로 오래 끌기가 힘든 사람들, 망했을 때 재기가 힘들 정도로 크게 타격받을 수준의 자금을 투자하는 경우라면 반드시 창업계획이 필요하다. 문제는 창업계획이 있는 사람조차 시행착오를 겪게 되는데, 계획이 없는 사람은 100% 실수를 하게 되어 있다는 점, 실패를 해도 그로부터 교훈을 얻기 힘들다는 점이다. 창업계획이 있는 사람은 계획한 대로 되지 않은 부분들을 찾아내서 그것을 보완하여 재창업할 수 있지만, 애초에 계획이 없었던 사람들은 실패의 원인을 제대로 규명하지 못하고 엉뚱한 데로 이유를 돌린다. “경기가 안 좋아서 말이지….” “그 때 4천만 땡길 수 있었다면….” 이런 이들은 재창업을 하더라도 재실패한다. 창업계획서가 성공을 보장하지는 않지만 사업 아이디어에 대해 숙고하는 과정을 거침으로써 경솔함에서 비롯되는 실패의 확률을 낮춰준다.

이 : 실패를 염두에 두기보다는 성공에 집중해야 하는 게 아닌가요?
공 : 창업자에게 성공이나 대박보다 중요한 것은 일단 절대로 망하지 않는 것이고, 최악의 상황이 발생했을 때에도 재기할 수 있는 여력을 남겨둘 수 있어야 한다.


≪전략이 있는 쇼핑몰 창업계획서 만들기≫ 중에서 . e비즈북스.이은성 著

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posted by e비즈북스 2009.08.06 11:53

일단 아이템을 패션쇼핑몰로 좁히기로 하고 김필기에게 받은 책 가운데 그쪽 분야를 집중적으로 읽어봤다. 패션쇼핑몰 부동의 1위라는 동대문3B 사장님이 쓴 책을 보다 보니 눈에 띄는 부분이 있었다. 창업을 하려면 친구나 가족 같은 주변 사람들에게 묻지 말고 전문가를 찾아가라는 얘기였다. 보통 좋은 아이템이 떠오르면 아내나 남편 혹은 주변 친구들에게 물어보는데 열에 아홉은 ‘무조건’ 창업을 말린다고 한다. 그런데 문제는 이들이 그 분야를 잘 아는 전문가가 아니기 때문에 이들의 말을 듣고 의사결정을 한다는 것은 잘못이라는 것이다. 듣고 보니 딱 자신의 얘기 같아서 전문가를 소개받기 위해 김필기에게 전화를 걸었다.

김 : 그래서 기어이 회사 때려치우고 사업을 해보겠다는 거야?
이 : 아니, 나도 내일 모레면 40인데 섣부르게 사표 던지고 그러지는 못하지. 그래서 휴가 좀 받아서 집중적으로 사업 구상을 해보고 결정하려고 그런다.
김 : 그래. 아주 무모하지는 않아서 다행이군. 그런데 무작정 전문가를 소개시켜 달라니? 뭐 구상해 놓은 게 좀 있는 거냐?

이창업은 지난 열흘 동안 떠올렸던 사업 아이템 가운데 지금 잘 나가고 있는 의류 쇼핑몰 분야에 앞으로 활성화될 웹 2.0 기술을 접목하면 소비자들의 반응이 좋을 것 같다는 얘기를 했다. 그리고 김필기가 준 책을 읽고는 전문가를 만나야겠다는 결심을 했다는 얘기까지 의미심장하게 마쳤다.

김 : 짜식, 장난이 아니네. 그러면 공선생을 찾아가 봐라. 대충 말은 꺼내 놓을 테니깐.
이 : 공선생? 그게 누군데.
김 : 동대문 도매상 출신으로 초창기부터 인터넷 쇼핑몰 업계에서 잔뼈가 굵은 분이지. 지금은 개인적으로 쇼핑몰을 운영하지는 않고 컨설턴트로 활동하고 있는 분이야. 꽤 유능하신 분이니깐 너만 열심히 하면 도움이 많이 될 거다.
이 : 고맙다. 내가 잘 되면 크게 한턱 쏠게.
김 : 다 필요 없고 성공해라. 그게 보답이다.

Tip)전문가를 찾아가라. 그러면 올바른 판단을 할 수 있다.

쇼핑몰을 시작하려고 고민하다가 좋은 아이템이 떠오르면 보통은 지금 바로 내 옆에 있는 사람에게 물어본다. 그러나 그들은 전문가가 아니다. 내가 생각하는 것과 전혀 다를 바가 없다. 아니, 차라리 아이디어를 떠올린 나보다 조금 못하다고 생각하면 된다.
또 다른 오류는 실패한 운영자들을 찾아가 자문을 구하는 것이다. 실패자들의 특징은 자신이 겪은 체험이 대부분 부정적이기 때문에 긍정적인 부분보다는 부정적인 부분을 증폭해서 말하는 경우가 많다는 것이다. 또 이들은 자기 합리화를 위해 시장 자체가 안 좋다는 식으로 얘기를 하기도 한다. 즉 사실은 자신의 운영 능력이 모자라서 실패한 것인데 원인이 자기에게 있다고 말하지 않고 시장환경이 안 좋아서, 경쟁이 너무 치열해서 그런 것이라고 진단함으로써 창업 의욕을 꺾어버리는 것이다.
아이템 선정 전략에서 최적의 수단은 친구나 선배 같은 비전문가가 아니라 업계 최고의 전문가들, 업계에서 성공한 운영자들의 자문임을 명심하라. 실패한 사람들은 참고용으로 만나면 된다. 만나서 그들이 하는 얘기를 곧이곧대로 듣지 말고 그들이 말하는 반대로 해석하면 되는 경우가 많다.
그렇다면 과연 업계 최고의 성공한 전문가를 어떻게 만날 것인가? 대부분 업계에는 해당 전문가가 진행하는 강의가 있다. 그 강의를 찾았으면 당장 수강하라. 강의를 수강하는 이유는 강의 내용을 듣고 지식을 얻기 위함도 목적이지만 인맥을 쌓기 위한 목적이 더 크다는 것을 알아야 한다. 강의는 사실 그 사업을 시작하기 전 단계에서 듣는 경우가 많다. 그렇기 때문에 운영자로서 체험한 것들이 별로 없어서 내용을 이해하거나 실질적인 도움을 얻는 데 한계가 있다. 그러므로 창업을 한 이후에도 계속 자문을 구할 수 있도록 강의 뒤풀이 등을 통해 전문가와 지속적으로 연락할 수 있는 네트워크를 구축해 놓는 것이 중요하다.

《나의 쇼핑몰 스토리》에서  (김성은, e비즈북스, p.64)


김필기에게서 소개받은 컨설턴트의 이름은 공명, 왠지 이름에서 풍기는 느낌은 쇼핑몰 업계에서 일했던 분이라기보다는 학자 같을 것이라는 생각이 강하게 들었다. 이름도 삼국지 제갈공명에서 따온 것 같고, 아무튼 업계에서 알아주는 사람이라고 하니 매우 기대가 된다.

찾아가 보니 공선생은 그저 그렇게 보이는 사람이었다. 사무실은 허름했고 직원도 없는 것 같았다. 첫인상부터 약간 실망스러웠지만 내색하지는 않았다. 의자에 앉자마자 질문이 날아왔다.

공 : 의류 쇼핑몰을 하시겠다고?
이 : 예. 단순한 의류 쇼핑몰이 아닙니다. 웹 2.0 기술을 접목한 사용자 편의성을 높인 쇼핑몰로서….

이창업은 그동안 구상했던 이런저런 얘기를 풀어놓기 시작했다. 처음에는 좋은 인상을 주기 위해 낮게 깔리는 목소리로 느릿느릿 이야기를 하다가 자기 생각에 저도 모르게 도취되어 나중에는 침을 튀겨가며 흥분해서 떠들어댔다. 눈을 가늘게 뜨고 조용히 듣고 있던 공선생의 한 마디.


“창업이 뭔지 알아요?”
“예?”


자신이 구상한 웹 2.0 패션쇼핑몰 아이템이 뜰 거 같은지를 검증받아 보겠다는 기대 섞인 마음으로 공선생을 찾았던 이창업은 예상치 못한 질문에 허를 찔린 듯 말문이 막혔다.

 
창업은 사업이 아니다

창업과 사업은 다르다. 사업이란 이미 있는 시장을 관리하고 운영하는 것이고 창업은 새로운 시장을 만들어 낸 다음 관리하고 운영하는 일이다. 따라서 창업자는 사업가가 해야 할 모든 것을 다 하고 사업가가 하지 않아도 되는 일, 곧 자기가 사업할 시장을 만드는 일까지 해야 하는 것이다.
창업과 사업이 다른 만큼 사업계획서와 창업계획서에도 차이가 있다. 사업계획서는 매년 주기적으로 반복되는 사업에 대한 전략 및 실행 계획을 기술한 문서이다. 반면 창업계획서는 최초의 사업계획서이다.
창업자 가운데 창업계획서와 사업계획서를 구분할 줄 아는 사람은 별로 없다. 주기적으로 반복되는 사업계획서에는 무엇을, 언제, 어떻게 할 것인지가 들어가지만 ‘왜’’ 그 사업을 하는지에 대한 이유는 들어가지 않는다. 즉 목표는 있지만 목적은 없다. 그러나 최초의 사업계획서인 창업계획서에는 why에 대한 대답이 추가로 들어가야 한다. 내가 왜 이 사업을 시작하는지에 대한 목적이 분명해야 한다. 그것은 흔히 비전 또는 사명(Mission)이라고도 불린다.
이창업은 이야기를 들으면서 점점 가슴이 답답해져 옴을 느낀다.
‘내가 이런 원론적 얘기를 들으려고 온 게 아닌데….’

≪전략이 있는 쇼핑몰 창업계획서 만들기≫ 중에서 . e비즈북스.이은성 著

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posted by e비즈북스 2009.08.05 16:51

이창업은 퇴사를 결심한다.
“이런 식으로 할 거면 다 때려치워!” 어제 왕재수 부장에게 들었던 한 마디가 결정타였다. 휴대폰은 꺼버린 채 사무실을 무단결근하고 오늘 친구를 만나기로 했다. IT회사에 입사하고 7년은 그런대로 다닐 만했는데 과장이 되고부터는 언제 터질지 모르는 시한폭탄을 가슴에 품고 살아온 것 같다. “얼른 때려 치워야지"라는 말을 입에 달고 살았지만 한편으로는 ‘정말 잘리면 어쩌나’ 하는 불안감에 상사에게 찍소리도 못하곤 했다. 요즘 전체적으로 경기가 부진하다 보니 회사 매출이 예전 같지 않았고 사내에서는 구조조정 소문이 흘러나왔다. 제2의 IMF로 다시 명퇴를 당할지도 모른다는 불안감에 회사 분위기가 뒤숭숭했다.


그날따라 상사한테 깨지는 자신의 모습이 너무 초라하고 한심했다. ‘언제까지 이렇게 살아야 하는 걸까?’ 하는 고민이 다시 고개를 들었다. 회사가 미래를 보장해 주는 종신제도 아닌데 이렇게 뼈 빠지게 고생해도 단물 다 빼고 나면 종국에는 능력 있고 인건비 적은 신입사원들에 등 떠밀려 거리로 나앉아야 하는 것이 아닌가. 나이는 어느새 꺾어진 30대인 서른다섯, 곧 마흔을 바라보는 나이가 되었다. 30대부터 노후를 대비해야 한다는 소리가 높아지고 있고 투잡은 기본이라는데 그동안 너무 안일하게 살아왔다는 자책감이 들었다. 구멍가게라도 내가 노력한 만큼 돈 벌 수 있는 일, 내 시간과 노력을 올인해서 제2의 인생을 살아갈 수 있는 일을 해보고 싶었다.


‘그럼 사업을 해야 하나?’
돼지 값이 폭등해서 돼지 농가들이 떼돈을 벌어 모두 에쿠스를 타고 다닌다는 소문을 들었을 때는 한동안 ‘나도 돼지나 키워 볼까?’ 하는 생각을 했었다. 시골에서 포도 농가가 잘 되는 것을 볼 때는 ‘다 때려치우고 시골 부모님과 포도 농장이나 해볼까’’도 했었고, 식을 줄 모르는 교육열을 볼 때마다 학원사업만은 돈을 벌겠구나 싶어서 학원을 차려 볼까도 생각했었다. 공무원 나이 제한이 풀린다고 했을 때는 철밥통이라는 공무원에나 도전해 볼까 하는 생각도 했고, 회사 근처에 임대광고라도 나오면 부모님과 함께 음식장사를 해볼까도 했었지만 그런 생각들은 현실에 대한 푸념을 담은 그냥 반 우스갯소리였을 뿐이었다.


회사를 벗어나고 싶어서 이런저런 고민을 여러 번 해봤지만 이번에는 좀 달랐다. 그냥 상사한테 깨져서 화풀이하듯 던지던 말로 끝나지지가 않았다. 나이에 대한 부담감과 회사에서의 입지를 생각하니 이제는 뭔가 결단을 내려야 한다는 생각이 강하게 밀려왔다. 막상 사업을 하려니 내가 뭘 잘하는지도 모르겠다는 생각이 들기도 했지만 이번에는 절대 이대로 주저앉지 않기로 맘을 먹었다. 인생을 걸고 승부수를 띄워보기로 결심했던 것이다.


제2의 인생을 만들겠노라고 결심한 그날 오후, 탐색 작업 겸 오랜만에 서점에 들렀다.  머릿속으로는 ‘뭘 해야 할까, 나에게 어떤 일이 맞을까, 내가 뭘 잘할 수 있을까…’’ 하는 고민들을 주문처럼 되뇌었다. 먼저 창업 분야의 책들이 꽂혀 있는 서가를 찾아가 살펴보았다. 그곳에는 음식점이나 술집, 카페, 편의점 등 점포형 자영업 창업에 대한 책들이 주로 진열되어 있었다. 음식점이나 술집은 왠지 관심이 가질 않았고 카페 쪽이 재미있을 것 같아서 쭉 훑어보았는데 권리금과 인테리어만 억대가 넘어간다는 구절에 한숨이 나왔다. 작년에 펀드로 날리고 남은 돈과 퇴직금을 합치면 2000만 원 정도 될 텐데, 이 정도 가지고는 마땅한 아이템을 찾기가 어려울 것 같았다. 그동안 돈도 못 모으고 도대체 뭐했는지 자책감이 들었다.


그러던 중 눈길이 간 곳은 바로 인터넷 쇼핑몰 서적 코너였다. 4억 소녀니 100억 아줌마니 매스컴에서 나오는 얘기를 들어서 요즘 전자상거래 쪽에서 인터넷 쇼핑몰 창업이 유행이라는 것은 어느 정도 알고 있었지만 미처 거기까지는 생각이 미치지 못했다가 지금에야 발견한 것이다.
‘왜 이 생각을 진작에 못했을까?’ 쇼핑몰이라면 일단 큰돈을 들이지 않고서도 시작할 수 있는 분야다. 더욱이 이창업은 IT회사에서 7년 넘게 일하면서 인터넷과 컴퓨터에 대해서는 어느 정도 잔뼈가 굵은 사람이었다. 인터넷 쇼핑몰이라는 사업이야말로 자신에게 딱 맞는 사업이라는 생각이 들었다. 이창업은 출판사에 근무하는 친구 김필기가 떠올랐다. 필기가 있는 출판사는 인터넷 쇼핑몰 관련 서적을 많이 내고 있다고 했었다. 그 친구와 이야기를 해보면 뭔가 정보를 얻을 수 있겠지 하는 생각에 부랴부랴 저녁 약속을 잡았다.  


“어이, 일찍 왔어?”
김필기가 먼저 아는 체를 했다.
“오랜만이군.”
이창업이 인사를 마치자마자 대뜸 인터넷 쇼핑몰 사업에 관심이 있다고 하니 김필기가 한 첫마디는 바로 사업이 뭔지 아느냐는 것이었다.

김 : 회사에서 꼬박꼬박 돈 나오니깐 별생각이 다 드나 본데 사업이 그리 만만해 뵈냐?
이 : 누가 힘든 거 몰라서 그러냐. 내가 장난하는 거 같아? 나 지금 심각하다구.
김 : 그래? 사업구상은 정말 재밌지. 생각의 나래를 펴다 보면 못 팔 물건이 없을 것 같고 모두가 내 고객이 되어줄 것 같지? 우리 형이 사업하는 걸 내가 옆에서 지켜봐서 아는데 섣부르게 사업하는 것, 나는 좀 말리고 싶다.
이 : 걱정은 고맙다. 그래서 널 보자고 한 거 아니냐. 섣부르게 뛰어들기 전에 사전 정보 좀 입수해 보려고 말이야.
 
그렇게 시작한 만남에서 김필기는 인터넷 쇼핑몰 업계에 대한 자세한 동향을 이야기해 주었다. 사업을 시작한다는 것에 대해서는 우려를 했지만 김필기에게 들은 쇼핑몰의 성장성과 향후 전망은 오프라인 쪽보다는 밝아 보였다. 일단 초기투자비가 최소 5천에서 억 단위인 오프라인 창업은 저축해 둔 돈이 얼마 안 되는 이창업으로서는 엄두가 나지 않았다. 필기는 읽어 보라며 쇼핑몰 관련 책도 몇 권 주었다.


집에 돌아온 이창업은 김필기가 준 책을 읽었고 인상적인 몇몇 구절에는 밑줄까지 쳤다. 예를 들면 “창업을 말리는 사람들은 대부분 자신이 실패한 사람들이고, 성공한 창업자들은 아직도 쇼핑몰 시장에 가능성이 있다고 말한다"는 구절은 이창업에게 용기를 북돋아 주었다. 이창업은 책장을 덮으며 쇼핑몰을 한다면 어떤 아이템으로 하는 게 좋을까 생각해 봤다.

인터넷 쇼핑몰에서 패션 쪽 시장이 가장 큰데 그 중에서도 여성의류 부문이 가장 크다고 나와 있었다. 물론 경쟁이 심해져서 시장이 포화라는 얘기도 있지만, 컨셉이 분명하고 차별화되어 있다면 지금도 승산이 충분하다는 낙관적인 전망도 동시에 나와 있었다.


이창업 씨는 IT회사에서 근무했기 때문에 웹 기술에 대해서는 어느 정도 자신 있었다.《인터넷 쇼핑몰 웹 2.0의 날개를 달다》라는 책을 보니 앞으로는 사용자들이 좀 더 쉽게 접할 수 있는 웹 2.0 기술이 뜰 것이라고 전망하고 있었다. 그래? 그렇다면 의류 쇼핑몰에 웹 2.0 기술을 접목하면 어떨까? 누구나 쉽게 이용할 수 있는 웹 2.0 기술이 도입되면 지금의 20~30대보다 나이 많은 40~50대층도 인터넷으로 구매할 수 있을 것이라는 데까지 생각이 이어졌다.


더군다나 놀라운 것은 2조가 넘는 인터넷 의류 시장규모였다. ‘그중에서 내가 1%만 먹어도 연매출 200억 원! 아니, 0.1%만 되도 20억 원이 되니까 이익률을 10%만 잡아도 연봉 2억 원!’ 생각만 해도 입이 다물어지지 않았다. 그러다가 갑자기 당첨되지도 않은 로또 복권을 손에 들고 헛된 꿈에 부풀어 있는 듯한 자신의 모습을 깨닫고는 쓴웃음이 나왔다.
 

≪전략이 있는 쇼핑몰 창업계획서 만들기≫ 중에서 . e비즈북스.이은성 著

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posted by e비즈북스 2009.08.03 14:57

이 책은 실제로 쇼핑몰을 창업하려는 준비생이 현장에서 부딪치는 다양한 문제들을 하나하나 해결해 나가는 과정을 보여줌으로써 독자들이 각자의 현실에 맞게 응용할 수 있도록 구성되었다.

이 책에는 우리 출판사 영업팀에 있던 직원이 실제 쇼핑몰 창업을 해보려고 준비하면서 시행했던 시장조사 과정들과 좌충우돌 과정이 나와 있다. 이 직원은 패션 쪽에는 문외한인데 쇼핑몰 책을 만들어 팔다 보니 패션쇼핑몰 분야에서 기회를 발견했다고 생각하여 회사를 퇴사하겠다고 필자에게 얘기했다. 필자는 무조건 퇴사하기보다는 먼저 시장조사를 통해 창업계획서를 만들어 보고 여러 전문가를 만나서 사업타당성이 검증된 다음에 퇴사하는 것이 좋겠다고 설득했다. 그리고 그것은 실제로 창업을 준비하는 과정에서 어디에서 막히고 어디가 힘든 부분인지를 뼈저리게 느끼는 계기가 되었다. 자기분석을 하기 위해서 거금 10만 원을 투자하여 전문가에게 컨설팅을 받기도 했다.

이 책에서는 가장 많은 운영자들이 도전하고 있는 패션쇼핑몰 시장을 사례로 들어서 설명했다. 하지만 이 책은 패션쇼핑몰 창업계획서가 아니다. 시뮬레이션을 위해 샘플로 패션이라는 분야를 택했을 뿐 특정 아이템만을 위한 창업계획서가 아니라는 것을 밝혀 둔다. 여기서 제시되는 기본 정석은 다른 쇼핑몰 아이템에도 적용될 수 있을 것이다. 또한 창업계획서라는 형식에 현실을 어거지로 꿰어맞추려는 부분(예를 들면 재무제표)을 최소화했고, 다른 창업책들과는 달리 매뉴얼적인 요소보다는 전략을 도출하는 과정에 포커스를 맞추고 있다. 특히 필요한 것은 시뮬레이션을 통해 최악의 시나리오를 상정해보고 내가 감당할 만한 수준인지를 판단하는 일이다. 이것이 가장 중요한 부분인데 대부분의 창업계획서 책에서는 빠져 있다.

필자가 주장하는 창업 전략은 ‘극세분화한 시장에서 내가 가지고 있는 자원이 소진되기 전에 업계 Top 3 안에 드는 전략!’이다. 이것이 필자가 자영업 현장에서 체득한 가장 생존 가능성이 높고 리스크가 적은 창업 전략이다. 이 전략은 세 부분으로 구성되어 있다.

첫째, 목표시장을 극세분화할 것. 단순히 세분화해서는 안 되고 아주 잘게 쪼개야 한다는 데 포인트가 있다. 세분화란 수능으로 치면 전국 1등이나 전교 1등이 아니라 반에서 1등 하는 것을 목표로 하라는 것인데, 필자는 한 발 더 나아가 줄반장을 목표로 하는 것이 좋다고 본다. 더 이상 쪼개기 힘든 최소 단위 시장을 정의하고 그 안에서 Top 3 안에 드는 것이다. 이 방법이 좋은 것은 시장을 정의하는 방식에 따라 경쟁하지 않고도 자동적으로 Top 3 안에 들 수 있는 방법을 찾을 수 있다는 점이다.

둘째는 ‘내가 가진 자원이 소진되기 전’이라는 단서다. 자원 가운데 가장 중요한 것은 자금과 의지력이다. 가장 좋은 것은 자금이 소진되기 전에 손익분기점을 넘는 단순재생산 구조를 만들어 놓는 것인데, 의지력이 강하다면 자금이 소진된 다음에도 라면으로 끼니를 때우면서 좀 더 버틸 수 있다. 실제로 쇼핑몰이 궤도에 오르기 위해서는 경영 역량이 선축적되는 기간이 필요하기 때문에 최소 1년 정도는 이익을 못 보는 상태에서 시간과 비용을 투자해야 하는 것이 정상적이다. 자금도 바닥나고 의지력도 한계에 달하는 시점에 도달했을 때 내 쇼핑몰이 Top 3 안에 들어 있는 상황이라면 그 때부터는 어느 정도 자동적으로 굴러갈 수 있다. 인공위성이 궤도에 오르면 더 이상 추진 연료가 필요 없는 것과 같다. 매출에서 발생하는 영업이익만으로도 돌아가게 되는 것이다. 자원이 소진된 시점에서 Top 3 안에 들지 못했다면 당신의 쇼핑몰은 궤도에 진입하지 못하고 지상으로 추락하게 된다.

그러면 왜 Top 3냐? 대부분의 시장에서 3위까지는 생존이 보장되기 때문이다. 이것은 거의 자연법칙이다. 인터넷에서는 3위도 그렇게 안정적이라고 할 수는 않지만 최소한 죽지는 않을 수 있다. 바둑으로 치면 귀퉁이에 두 점을 만들어 생존의 거점을 만든 것과 같다. Top 3가 중요한 것은 사업을 매출액 중심으로 보지 않고 시장 점유율과 브랜드 인지도라는 관점에서 보도록 하기 때문이다. 매출액이 월 1억이라도 세부시장에서 4위 이하라면 장기적인 생존 가능성은 높지 않다고 본다. 소비자가 통상적으로 기억할 수 있는 브랜드의 개수는 7개고, 그 가운데 실제로 구매하는 브랜드는 3개 이내기 때문이다. 4위 이하는 알고 있어도 거의 사지 않는다. 1위는 보통 품질이 좋고 가격도 높지만 브랜드력이 있어서 산다. 2위는 품질과 가격이 적당히 합리적이라서 사고, 3위는 품질은 떨어지지만 가격이 싼 맛에 산다. 4위 이하는 아무리 싸도 신뢰가 안 가서 안 산다. 따라서 Top 3 안에 들어야 소비자의 간택을 받아 생존할 수 있다.

이 전략이 쇼핑몰에도 적용 가능할까? 그렇다고 본다. 이 전략을 실행하려면 경쟁이 없거나 약하지만 성장 가능성이 높은 세부 시장을 찾아 재빨리 시장을 선점하고 경쟁 우위 및 차별화 요소를 가지고 진입장벽을 쌓아야 한다. 그 구체적 창업 전략을 제시하는 것이 이 책의 목적이다. 다른 책에서 많이 언급된 STP도 다루지만 이 책에서는 다르게 해석한다. STP란 무엇인가? "우리 제발 경쟁하지 맙시다!"를 고상하게 표현한 것이다. 시장에 빈자리가 있는데 굳이 남이 앉아 있는 자리를 뺏으려고 싸우지 말자는 얘기다.

본 창업계획서의 전략은 대박과 요행을 기대하기보다는 작지만 ‘절대로 망하지 않는 쇼핑몰’을 만든다는 e비즈북스 <매출두배 내쇼핑몰> 시리즈의 경영철학이 많이 반영되어 있다. 대박을 원하는 사람은 이 책이 맞지 않을 것이다.
스쳐도 한 방! 못 먹어도 고! 인생을 걸고 창업에 올인! 열 배 수익을 노리는 모험 자본 어쩌고저쩌고. 착각하지 마라. 벤처 역시 열 배, 백 배 장사가 아니다. 열 번, 백 번 투자해서 그 중 하나가 열 배, 백 배로 터져 주니까 그것이 모험처럼 보이지만, 그들이 열 번, 백 번 투자한 누적 총액 대비 평균 이익률은 궁극적으로 다른 일반 투자의 평균 수익률 수준으로 수렴하게 되어 있다. 열 번을 망해도 버틸 수 있는 사람은 그렇게 해도 좋지만 한두 차례의 실패로 존재의 밑바닥에 나뒹굴게 되는 사람이 그렇게 하면 자신과 가족의 인생이 비참해진다.

쇼핑몰을 포함하여 필자가 주장하는 자영업 창업 전략은 일종의 ‘곰팡이 생존 전략’ 또는 ‘이끼 생존 전략’이다. 자영업자는 곰팡이처럼 살아야 한다. 이끼처럼 생존해야 한다. 대기업이라는 거목들이 좋은 자리를 선점하고 햇볕을 다 독차지할 때, 자영업자들은 곰팡이나 이끼처럼 햇볕 없이도 살 수 있을 만큼 작고 낮아져야 한다. 그래야 생존할 수 있다. 물론 곰팡이로 살다가 가는 데 만족하지 않는 창업자들도 많을 것이다. 이런 분들에게도 희소식은 있다. 곰팡이가 인간이 되려면 생물계에서는 수십억 년에 걸친 진화의 과정이 필요하지만 비즈니스 세계에서는 단 몇 년 만에도 구글처럼 곰팡이가 공룡이 되는 수도 있다. 살아있다면 누군가에게 성공은 언제나 뒤통수를 치며 찾아오리니 우리 일단 죽지 말자. 생존하자. 이것이 이 책의 주장이다.

≪전략이 있는 쇼핑몰 창업계획서 만들기≫ 중에서 , e비즈북스, 이은성 著

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posted by e비즈북스 2009.07.31 10:51
뭘 해먹고 살지?”
자영업 창업자의 비루한 질문이 흡사 실존주의 철학의 진지한 고민의 무게와 맞먹는 시대를 우리는 살고 있다. 거대한 취업 학원으로 변한 대학교와 이태백, 사오정, 명퇴, 비정규직이 시대정신을 대표하는 키워드가 되어버린 이 시대에 인터넷 쇼핑몰은 비공식적 통계로 약 30만 자영업자의 생계를 책임지는 것으로 알려져 있다. 수많은 쇼핑몰 창업 교육기관이 있고 쇼핑몰 창업 및 운영과 관련된 책들도 꽤 나와 있다.

하지만 아직 쇼핑몰 창업계획서를 본격적으로 다룬 책은 나와 있지 않다. 시중에 나와 있는 쇼핑몰 창업서는 단순한 매뉴얼 성격이 강하다. 아이템 선정에서 시장 조사, 컨셉 도출에서 전략 수립에 이르기까지의 실전 과정을 ‘전략적으로’ 다루기보다는 솔루션이 어떻고, 포토샵이 어떻고, HTML과 디자인이 어떻고 등의 기능 매뉴얼이나 사업자등록이 어떻고 신용카드 개설이 어떻고 등의 창업 절차적인 부분에 집중되어 있다. 전략을 얘기하는 책을 봐도 현장에서 필요한 실전 전략이라기보다는 교과서 수준에서의 SWOT 분석과 STP 전략을 앵무새처럼 옮겨놓고 있을 뿐이다.

반면 오프라인 창업계획서와 관련된 도서는 많이 나와 있는데, 이 책들은 외부 투자를 받기 위해 재무 계획을 중시하는 벤처 창업 용도이거나 상권분석을 집중적으로 다루는 점포 창업자를 위한 것이라 개인 쇼핑몰 창업자에게는 거리가 먼 내용이 많다. 이것이 이 책을 집필하게 된 이유다.

필자는 자영업 수준에서 두 차례의 창업과 한 차례의 기업 인수를 해보았고 4년 가까이 인터넷 쇼핑몰 현장을 지켜보았다. 필자의 경험에 따르면 소자본 창업계획서의 핵심은 매뉴얼적인 부분이 아니라 전략 수립과 사업타당성 분석이다. 전략적 수준에서의 사업타당성 분석이 창업계획서의 핵심이지 기능 매뉴얼 혹은 창업 행정 절차 안내는 쇼핑몰 창업에서 본질적인 문제는 아니다. 우리 출판사에서 나온《쇼핑몰은 장사수완이다》라는 책이 있다. 나는 이를 약간 비틀어서 ‘쇼핑몰은 경영 전략이다’라고 주장하고 싶다.

필자가 대기업의 해외영업부서에 있을 때는 해마다 사업계획서를 작성했다. 매년 4분기가 되면 다음해 사업계획서를 작성하게 되는데, 먼저 SERI 전망이나 기타 연구기관의 다음해 경제전망을 가져다가 환경분석 장표에 베껴 쓴 다음, 작년에 썼던 파워포인트와 엑셀자료를 불러와 워딩을 내년도 현황에 맞춰 약간 손을 보고, 경영층에서 지시하는 매출신장률 15% 또는 20%를 시장별, 거래선별, 상품별 수치에 끼워 맞춰서 만드는 방식이었다. 이 때 영업부서의 핵심 목표는 무슨 수를 써서라도 매출 목표를 낮게 설정하여 내년도에 목표 달성이 쉽게 되도록 만드는 일이었다. 이 때문에 위에서 목표를 할당하는 본부 기획팀과 매출 목표를 두고 신경전을 벌이곤 했던 기억이 있다.

하지만 막상 다음해 연말쯤에 계획 대비 실적을 따져보면 기준 환율부터 시장별, 거래선별, 상품별 매출은 모두 계획과는 크게 어긋나 있었다. 예상치 못했던 외적 변수와 운에 따라 특정 시장이나 특정 모델이 뜨면 대박이고 그렇지 못하면 목표 미달로 갈굼을 당하는 것이었다. 그러다가 다시 4분기가 되면 지난해에 작성했던 장표를 다시 불러와서 내년도 사업계획 수립에 들어간다. 이런 것이 대기업 영업부서 사업계획서의 현실이었다. 사업계획은 이미 돌아가고 있는 사업에 대한 계획이므로 이렇게 해도 회사가 돌아가는 데는 큰 문제가 없었던 것 같다.

그러나 창업계획서의 경우는 다르다. 필자가 했던 두 차례의 소규모 창업과 한 차례의 기업인수 시에 의사결정의 기준이 된 것들은 사업타당성 분석이었다. 30대 중반, 첫 번째 인터넷 서비스 기업(ISP) 창업 시에는 이 책 10장에 등장하는 매출-비용 시뮬레이션만 가지고 엑셀로 수익성만 따져서 진행했다. 최선, 중간, 최악 세 개의 시나리오를 가지고 시뮬레이션을 했는데, 과연 최악의 경우에도 생존할 수 있는지만을 따져보고 가능하다고 판단되어 창업했다. 실제 결과는 대충 최악의 상황과 중간 사이에서 왔다갔다했고 이 회사는 지금까지 그럭저럭 버텨오면서 효자 노릇을 톡톡히 하고 있다.

두 번째 출판사 창업 시에는 이 책에서 소개하는 자기분석, 환경분석, 시장조사 및 STP, 재무계획 등의 전 과정을 일일이 거쳤다. 왜냐하면 첫 번째 창업은 해당 사업의 주요 변수에 대해 직관적으로 아는 부분이 많았기 때문에 수익성 분석만으로도 타당성 검증이 충분하다고 판단했지만, 출판 쪽은 새로 접하는 분야라 일일이 세부 변수를 따져봐야 했기 때문이다. 특히 40대 이후 인생 후반기를 안정적으로 뿌리박으려면 돈만을 목표로 창업해서는 안 된다는 생각이 들었기 때문에 자기분석 부분도 형식적으로 하지 않고 지인들에게 일일이 코멘트를 받아가면서 성실하게 준비했다.

첫 번째 ISP 회사는 대기업 직원에서 자영업자로 탈바꿈하기 위한 생계형 창업이었다면, 두 번째 출판 쪽은 자아실현형 창업에 가까웠다. 따라서 창업계획서를 쓰는 일은 대기업에서처럼 외적 강제에 의한 숙제가 아니라 자발적인 노동이었기 때문에 힘이 들긴 했지만 재미있는 경험이었다.

아직 기회가 많은 20대의 경우라면 자아실현형 창업이든 돈을 목적으로 한 창업이든 상관이 없을 것이다. 하지만 40대의 경우라면 인생 후반기의 삶의 목표에 특히 신경 쓸 수밖에 없다. 20대 후반부터 십수 년간 가족의 생존을 이유로 돈벌이를 위해 자기를 소모하고 희생했기 때문에 이제는 자신을 위한 삶이 뭔지를 따져봐야 할 때라는 생각이 들기 때문이다. 물론 지금 같은 경제 위기 상황에서 자아실현 같은 얘기는 배부른 소리로 들리는 사람도 있겠지만 말이다. 30대라면 20대와 40대의 중간쯤에 있다. 아직 한 차례의 실패 정도는 딛고 일어설 수 있고 당장은 좋아하는 일이 아니더라도 돈을 번 다음 내가 좋아하는 일을 할 수도 있기 때문이다. 이 책의 자기분석 부분은 필자의 경험을 기준으로 한 것이기 때문에 각자가 처한 상황에 따라서 취사선택하여 읽으면 되겠다.

전략이 있는 쇼핑몰 창업계획서 만들기 중에서 , e비즈북스, 이은성 著

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posted by e비즈북스 2009.04.02 16:31


한 갈래 상품에서 주제몰로 전용몰도 변화

특정 주제의 제품만을 파는 쇼핑몰을 ‘카테고리 킬러’라고 말한다. 쉽게 말해서 전용 쇼핑몰이라고 말하는데, 전용 쇼핑몰의 장점은 한두 가지 제품에만 집중하므로 가격과 질을 관리하기 쉽고 경쟁력을 가질 수 있으며, 경쟁이 적은 분야에서 틈새시장을 개척하기 쉽다는 점이다. 과거에는 전용 쇼핑몰이라고 하면 컴퓨터만 팔거나 옷, 김치, 우산만 파는 쇼핑몰을 말했는데, 미래에는 특정 주제로 제품을 파는 곳도 전용 쇼핑몰로 포함시켜야 할 것이다.


하루에 하나씩만 파는 쇼핑몰들
특정 주제로 제품을 파는 쇼핑몰의 예로 ‘하루에 하나씩만 파는 쇼핑몰’을 들 수 있다. ‘한개몰’은 제품의 범위를 극도로 좁혀서 달랑 한 개만을 취급하는 주제몰이다. 한개몰의 시초는 우트(woot!)로 볼 수 있다. 한개몰의 장점은 하루에 취급하는 것이 하나에 불과하므로 한 상품에 대한 정보만 집중적으로 제공할 수 있고, 대량 구매/판매 형태를 지니기 때문에 가격이 싸다는 점이다.


하지만 쇼핑몰 입장에서는 운영하기 어려운 유형의 쇼핑몰이다. 고객의 관심을 끌 만한 제품을 매일 하나씩 선보이기 위해서는 뒤로 수많은 공급업체와 접속해 가격협상을 해야 하고, 매일 한 상품에 대한 상세한 정보를 작성해야 하기 때문이다. 소비자 입장에서는 물건을 싸게 살 수 있다는 점에서는 좋지만 사려고 했던 물건을 싸게 사는 것이 아니라 계획에 없던 물건인데도 싸다는 이유로 사게 되는 충동구매를 하는 단점이 있다.


한개몰은 한국에서도 원어데이가 생기더니, 이제는 스토어S, TPL코리아 등 우후죽순으로 늘었다. 또한 이런 추세를 보고 기존의 오픈마켓이나 대형 쇼핑몰에서도 비슷한 코너를 선보였다. 바이라이브, 온켓, OTTO, GS이숍, 11번가, 네이버 지식쇼핑 등에도 생겼다. 여기에 변형을 가해서 하루에 여러 개, 또는 이틀에 한 개, 일주일에 한 개 등으로 변형된 코너도 생겼다. 48Hour, 원어데이의 원어위크, GS이숍의 금주특가 등이 이런 변형몰에 속한다.


유명한 한개몰의 종류 및 특징
① 우트 (www.woot.com)
한개몰의 효시라 할 수 있는 사이트로 주로 IT제품을 취급.
 

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한개몰의 효시인 우트


② 원어데이(www.oneaday.co.kr)
국내에서는 처음으로 문을 연 한개몰. 물품 종류는 다양하며 가격이 싸고 상세정보가 제공되기 때문에 국내 한개몰의 선두주자라 할 수 있다. 특히 물품을 재미있는 만화로 설명하는 시도나 예쁜 여성이 직접 동영상으로 제품을 소개하는 서비스를 통해 고객들의 좋은 반응을 얻고 있다. 원어데이는 내일 상품을 알려주지 않기 때문에 오늘은 무엇을 파나 하는 호기심으로 고객의 방문을 유도한다.


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 만화 및 동영상으로 상품을 재미있게 설명하는 원어데이


③ 우트코리아(woot.kr)
원어데이에 이어서 생긴 한국의 한개몰. 원어데이와 달리 내일 상품도 알려주는 경우가 가끔 있다. 정보 면에서는 원어데이에 비해 부족하지만 가격적인 장점이 있는 상품이 가끔 올라온다.
 

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 미국의 우트를 본뜬 한국의 우트


④ 스토어S 82COOK(store-s.co.kr)
주로 생활용품과 주방용품 중심으로 운영되는 한개몰. 특징은 손님인 상태에서는 원래 가격을 보여주고 로그인을 해야 할인된 회원가를 보여주는 방식이다. 다음에 판매될 물건도 보여주는 친절을 베푼다.


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 스토어S는 지나간 품목을 보여준다.


⑤ 48Hour (www.48hour.co.kr)
‘하루한개몰’의 변형으로 이틀에 하나씩 물건을 파는 ‘이틀한개몰’이다. 소비자가 좀 더 충분하게 고민할 시간을 준다는 점이 특징이다.  


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하루 한 개에서 이틀에 한 개로 변형되기 시작된 한개몰


⑥ 카르페디엠(www.carped1em.com)
네이버 지식쇼핑처럼 오전 11시 기준으로 상품이 바뀌는 전략을 쓰고 있다.

⑦ 원바이원(www.onebuy1.co.kr)
최저가격 보장제를 내세우는 한개몰

⑧ TPL Korea (www.tplkorea.com)
한개몰의 또 다른 변형으로 판매몰이 아니라 해외구매대행몰이다. 따라서 하루에 한 개의 상품을 구매대행해 준다. 물건을 바로 받는 것이 아니라는 점에 주의해야 한다.


대형몰에서 운영하는 한개몰
① Lucky Today (www.shopping.naver.com/LuckyToday/Main.nhn)
주로 여성 의류와 장식품을 다루며 네이버에서 운영하는 한개몰. 대부분의 한개몰이 12시 기준으로 바뀌는 것과 달리 오전 11시에 물품이 바뀌기 때문에 직장여성이 점심시간을 이용해서 물건을 확인하고 구매하도록 유도한다.
 

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네이버 지식쇼핑 ‘Lucky Today’

② 오늘만 e가격 (www.interpark.com/product/ChallengeLowestPrice.do)
인터파크에서 운영하는 한개몰


③ 브랜드데이 (www.cjonmart.net/event/200810/brandDay/brandDayCalendar.do)
CJ온마트에서 운영하는 한개몰로 매일 선착순 500명에게 제공하는 선착순 방식이 특징이다.  


④ 11days (www.11st.co.kr/html/mallplan/mall_plan_main.html)
11번가의 한개몰


⑤ 기타: 지마켓의 ‘오늘을 향해 쏴라’, GS이샵의 ‘주말쇼핑 위캔숍’


[기타 한개몰]
• 캐치데이 (www.catchday.co.kr)
• 두바이 (www.doobuy.co.kr)
• 쇼핑버스 (shoppingbus.co.kr)
• 그보다 (www.gvoda.com) : 의류전문 한개몰
• 원데이플라이 (www.1dayfly.co.kr)
• 체리야 투데이 서프라이즈 세일(www.cherrya.com)
• 1200m (www.1200m.com)
• 바이데이 (www.buyday.co.kr)


한개몰을 내 쇼핑몰에 적용하자
한개몰이 보여준 교훈은 매일 하나를 싸게 파는 것은 소비자를 유인하는 강력한 동인이 될 수 있다는 것이다. 아무 생각 없이 방문했는데 싼 가격으로 제품을 판다면 횡재를 하는 느낌일 것이다. 이런 한개몰의 장점은 기존의 쇼핑몰에도 그대로 적용할 수 있다. 특히 기존의 단골층이 확보된 전용몰일수록 효과가 뛰어나다.


세계적인 가구회사인 이케아(Ikea)는 매일 특정 상품을 싸게 파는 이벤트를 진행한다. ‘Seize the Days’를 통해 ‘오직 오늘 하루만 이 가격으로’를 외친다. 고객으로 하여금 매일 방문해 자신의 마음에 드는 제품이 싸게 나오는 것은 없는지 확인하도록 만든다. 심지어 아침식사와 커피까지 제공한다.


 

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 이케아에서는 한개몰의 주제를 차용해 매일 한 개를 파격적인 가격으로 팔면서 고객 방문을 유도하고 있다.


화장품 수입회사인 DHC코리아도 ‘DHC 타임세일샵’75)을 통해 이케아처럼 한개몰을 선보이고 있다.


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 화장품 전문몰인 DHC에서 시도하고 있는 한개몰

 

남과 다른 상품이 아니라 남과 다른 주제가 전용몰에 필요하다.
이케아나 DHC가 보여준 것처럼 한개몰의 장점을 의류, 식품 등의 대부분 전용몰에서 적용할 수 있다. 사실 그전에도 쇼핑몰에서는 할인행사를 자주 했다. 다만 그전의 할인행사는 언제 어느 때 할지 모르고, 상품도 너무 많아서 재고처리 같은 느낌이 들었다는 단점이 있다. 반면 한개몰의 장점은 정상제품을 싸게 팔며 매일 한 개만 팔기 때문에 매일 한 번은 방문하도록 유도한다는 점, 그리고 고객들이 딱 하나의 상품에 대해서만 구매 여부를 판단하면 되므로 고객의 심리적 피로도를 줄인다는 것이다. 그 때문에 매일 한 개를 싸게 파는 제품으로 하여 매일 고객의 방문을 유도하는 방법은 쇼핑몰에서 도입해볼 아이디어라 할 수 있다. 이미 국내 인터파크, 11번가, 네이버 지식쇼핑 등 대형몰에서는 한개몰 개념을 도입했다. 그리고 전문몰에서도 이런 기법을 도입하는 중이다.


그렇지만 한개몰이 성공한다고 모두 한개몰만 운영하는 것은 어리석은 일이다. 모두가 한개몰을 운영한다면 차별성이 줄어들기 때문이다. 한개몰이 보여준 교훈은 하루 한 개를 파는 기법이 아니라 고객을 유인하는 전략이다. 하루 한 개를 파는 것이 고객에게 먹힌다면, 매일 만화를 하나씩 올리는 것도 전략이 될 수 있고, 할인점처럼 폐장을 앞두고 매일 하루 10분 동안에만 초저가 판매를 하는 것도 전략이 될 수 있다. 천원샵인 다이소처럼 특정코너 상품은 무조건 만 원에 올려놓아 고객이 만 원만 있으면 달려와 기웃거리게 할 수도 있다. 특정 시간 구매자에게 뺑뺑이 돌리기로 푸짐한 선물을 주는 것도 고려할 수 있고, 게임을 하는 것처럼 쇼핑을 하도록 꾸밀 수도 있다. 한개몰이 보여준 교훈은 평범한 상품의 나열만으로는 경쟁력이 적고 간단하지만 강력한 고객 유인 전략을 하나 정도는 갖추어야 한다는 점이다. 남과 다른 상품이 아니라 남과 다른 주제가 필요하다는 것이다.



《인터넷 쇼핑몰, 웹 2.0의 날개를 달다》, 김중태 저, e비즈북스

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