인재는 한 명만 잘 뽑으면 된다

“선배님 말씀을 들으니 ‘인사가 만사’라는 말이 다시 떠오릅니다. 정말 사람이 사업의 처음이자 끝인 것 같아요.”
“맹자가 ‘득천하영재 이교육지’ 그러니까 영재를 얻어 가르치는 것이 ‘군자삼락’이라고 한 것처럼 쓸 만한 인재를 만나는 것은 참으로 기쁜 일입니다. 사업을 할 때도 유능한 인재를 얻는 것은 천군만마를 얻는 것이나 마찬가지죠. 정말 유능한 인재 한 명이 회사를 성공시켜 빌딩을 세우게 하는 사례를 많이 봤습니다. 하지만 이런 인재가 쉽게 눈에 보이는 것도 아니고, 내가 원한다고 우리 회사로 오는 것도 아니라는 점이 문제죠. 유능한 인재를 얻는 것은 천운에 맡길 수밖에 없습니다. 다만 무능한 인재를 고용하지 않는 것은 경영주가 할 수 있는 일입니다.”

“어떻게 해야 무능한 인재를 골라낼 수 있죠?”
“눈에 보이는 것에 현혹되지 않아야 합니다. 사람을 고용할 때 속기 쉬운 것이 학벌을 비롯한 포장입니다. 하지만 우리 회사에서 필요로 하는 직원을 포장에 현혹되어 채용할 경우 대개는 후회합니다. 포장이 좋다고 실무검증 과정을 생략하는 경우가 있는데, 반드시 실무 능력과 성실함을 검증한 뒤에 채용해야 합니다.”
“좋은 인재를 뽑는 것은 운이지만 검증만 잘하면 문제가 될 사람을 골라낼 수는 있다는 말씀이군요. 그래도 좋은 인재를 뽑고 싶은 것이 사람 욕심인데, 혹시 방법이 있을까요?”
“좋은 인재를 뽑는 가장 좋은 방법은 지식과 경험이 풍부하면서도 신뢰할 만한 사람에게 부탁하는 것입니다. 보통 믿을만한 사람의 추천으로 뽑은 직원이 만족도가 가장 높게 나타납니다. 하지만 주변에 이런 사람이 없을 경우, 딱 한 명은 제대로 뽑아야 합니다. 바로 사장인 자신과 가장 많은 일을 해야 할 사람입니다. 이때 자신과 가장 많은 일을 할 사람이라고 해서 자신과 친한 사람을 뽑거나 성실한 사람, 약속과 신의를 잘 지키는 사람을 뽑는 경우가 많은데 이러면 실패합니다. 성실하고 신의 있는 사람을 뽑아야 하는 것은 맞지만 회사를 성장시키는 사람은 능력 있는 사람이기 때문입니다. 때문에 1차적으로는 능력 있는 사람을 선택하고 이 중에서 성실한 사람을 뽑아야 합니다.”

"한 명만 잘 뽑고 나머지가 엉망이면 어떡하죠?”
“첫 번째 인물을 해당 분야에 능력 있는 인물로 잘 뽑으면 그 아랫사람은 그 사람이 알아서 잘 뽑습니다. 따라서 처음에 딱 한 명의 인재만 잘 뽑으면 그 다음은 걱정 안 해도 됩니다. 하지만 첫 번째 인재를 잘못 뽑으면 그 이후로 계속 수준 이하의 인력이 충원되기 마련입니다.”
“그런 방법이 있군요. 팀장의 능력에 따라 팀원의 능력도 달라진다 이거네요.”

능력 있는 팀장과 능력 없는 팀장의 특징

“네. 제가 경험한 바에 의하면 능력 있는 팀장과 능력 없는 팀장은 자신의 능력은 물론 그 밑의 사람을 부리는 능력도 다르게 나타납니다. 평소 적어 둔 제 메모를 한 번 보세요.”
일수가 키보드를 두드려 화면에 띄운 문서는 능력 있는 팀장과 능력 없는 팀장의 특징에 대한 것이었다.


능력 있는 팀장의 특징
1 . 모든 것을 경험한 실력 있는 팀장은 채용할 인물이 어느 정도의 능력을 지녔는지 파악하는 능력이 있다.
2 . 능력 있는 사람으로 팀원을 채우려고 한다. 회사를 성장시켜야 자신에게 돌아오는 것이 크다는 것을 알기에 자기보다 능력이 뛰어난 팀원을 채용하려고 한다.
3 . 능력 있는 팀장은 팀원이 재능을 발휘하는 것을 적극 지원한다. 팀원이 잘하면 결국 팀을 책임진 자신의 업적이 좋아지는 것이고, 우수한 인재를 발굴한 능력을 인정받는 것을 알기 때문이다.
4 . 회사의 안위를 생각하며 자기 일처럼 한다. 회사에 충성도가 높아서가 아니라 회사가 잘 돼야 자기에게 돌아오는 것이 크고, 맡은 일에서 성과를 내는 것이 자기 능력과 몸값을 올리는 것임을 알기 때문에 이직 전까지도 최선을 다해 일한다.


능력 없는 팀장의 특징
1 . 본인이 실력이 없기 때문에 채용할 인물의 실력을 파악하지 못한다.
2 . 능력 있는 팀원을 뽑지 않고 자기보다 부족한 사람을 뽑아서 자신의 능력을 돋보이게 한다. 자기의 무능이 탄로날까 싶어서다.
3 . 팀원이 재능을 발휘하는 것을 견제하면서 모든 공을 본인 개인의 능력으로 포장하려 한다. 팀원이 자신보다 윗사람의 관심을 받는 것을 좋아하지 않는다.
4 . 회사의 안위를 재면서 자기에게 이익이 될 일만 한다. 언제든지 이 회사의 일을 잘 포장해서 다른 회사로 옮길 준비를 한다.


“팀장 한 명을 잘못 채용했다고 회사가 망할 정도까지 가나요?”
“그럼요. 선배 A는 시기를 잘 만나 많은 투자를 받게 되어 큰 회사로 성장할 수 있는 기회를 맞이했습니다. 그런데 IT 기업의 핵심인 개발팀장을 잘못 뽑았어요. IT 쪽의 능력을 파악하지 못한 사장이 무능력한 친구를 팀장으로 뽑은 것입니다. 덕분에 팀장이 뽑은 팀원도 모두 무능력한 인물로 채워졌습니다. 오죽하면 제가 주변 사람에게 ‘그 선배가 식충이들만 뽑아 놓았다.’고 탄식을 했겠어요. 결국 간단한 서비스 하나 내놓지 못한 채 망했습니다. 물론 책임은 팀장이 아닌 그런 팀장을 뽑은 사장이 질 일입니다.”
“선배님 말씀대로 모든 직원을 좋은 인재로 채울 수는 없지만 첫 단추를 잘 꿰면 그 이후는 쉽게 풀릴 것 같습니다.”
“창업 동료로 함께 갈 직원은 해당 분야의 최고 전문가로 영입하는 것이 성공의 지름길입니다. 만약 주변에 그런 인재가 없다면 어떻게 해서든 그런 인재를 수소문해 소개받아야 합니다. 창업 때 함께한 인재가 결국 회사의 성공을 좌우합니다.”

“하지만 대부분의 중소기업은 뛰어난 인재가 아닌 평범한 사람들로 회사를 운영하게 되잖아요. 이때 직원을 믿고 모든 일을 맡겨야 할까요? 아니면 직원을 관리해야 할까요?”
“회사를 성장시키는 사람은 미우나 고우나 결국 직원입니다. 때문에 일을 시킬 때는 직원을 믿어야 합니다. 그들의 능력과 신의를 믿고 일을 시켜야 합니다. 사장이 직원을 믿지 않는다면 직원도 열심히 일하지 않습니다. 세상 이치는 뻔해서 사장이 직원을 믿을 때 직원도 사장을 믿고 따르는 법이죠.”
“그런데 직원을 믿고 일하다가 당하는 경우도 있지 않나요?”
“꽤 있죠. 대규모 하드웨어 정보사이트를 운영하는 P사에서는 직원을 병역특례로 뽑아서 병역을 면제시켜 줬는데, 1년 뒤에 모두 다른 업체로 이직하는 바람에 한창 개발 중이던 중요한 사업을 진행하지 못하고 휘청거리다 결국 망했습니다. 병역특례는 P사에서 제공한 혜택인데 1년 후에는 회사를 옮길 수 있다는 규정을 악용해 모두 병역특례 TO를 가지고 돈을 더 주는 다른 회사로 옮겨버린 것이죠.”
“저런. 배은망덕한 경우네요.”

“그 정도는 배은망덕에 속하지도 않아요. 인터넷기업인 A사에서는 게임산업 진출을 결정하고 1년 동안 많은 돈을 들여 게임을 개발해 마침내 상용화를 앞두었는데, 개발 팀원끼리 작당을 해 모두 퇴사하더니 자기들끼리 게임회사를 차렸습니다. 물론 게임 사업 자체가 물거품이 되었죠. 여자 사장이었는데 이 사건 이후로는 직원을 믿지 않겠다고 이를 갈더군요.”
“음. 아까도 배신 이야기 나왔을 때 질문한 내용입니다만, 이 경우 직원의 문제로 봐야 하나요? 아니면 사장의 인사관리 능력의 결함으로 봐야 하나요? 1년 동안 투자한 돈을 날렸다면 사장의 인사관리에 문제가 있는 것 아닌가요?”
“그렇다고 볼 수 있죠. 하지만 A사의 박사장이 기존 회사 업무에서는 더 많은 직원을 잘 관리하고 회사도 탄탄하게 운영하고 있거든요. 그러니까 기본적인 지도력 부족이나 경영 능력 부족, 인사관리 능력이 부족하다고 할 수 있는 분은 아닙니다. 다만 게임 쪽은 처음 진출하는 분야다 보니 사람들의 특성을 제대로 파악하지 못했던 거죠. 물론 결과적으로는 인사관리에 문제를 드러낸 셈이긴 하죠. 하지만 이런 과정을 통해 박사장은 앞으로 더욱 인사관리에 철저할 것이고 더 잘 관리해야 한다는 교훈을 얻기도 한 셈입니다. 앞서 말한 모바일 회사의 사장도 직원의 배신 이후로는 무작정 직원을 신뢰하지 않고 시스템적으로 인사관리를 하기 시작했으니까요.”

“갑자기 혼란스러운데요. 직원을 믿으란 말인가요? 믿지 말라는 말인가요?”
“물론 배신 사례가 종종 있지만 믿고 일해야죠. 다만 사람은 언제든지 배신할 수 있다는 점에 대한 대비도 해야 된다는 겁니다. 즉 직원이 문제를 일으키더라도 회사 업무에는 지장이 없도록 시스템적으로 만들어야 합니다. 만약 이에 대비하지 않고 동료나 직원을 믿고 일하다가 배신당하면 그 충격을 이겨 내기는 쉽지 않습니다. 배신의 충격과 여파로 사업에 실패하는 경우가 많습니다. 그러므로 창업 초기부터 회사 업무는 배신에 대비할 수 있는 구조로 만드는 것이 좋습니다.”
“그보다 애초에 배신하지 않을 사람으로 가려 뽑는 것이 더 좋은 방법 아닌가요?”
“사람이 배신하는 경우는 두 가지입니다. 하나는 인간성 자체가 얍삽해서 입니다. 이런 인간은 눈에 보이므로 경영자가 대비하기 쉽습니다. 다른 경우는 환경 변화로 인한 배신입니다. 예를 들어 참 믿을 만하고 성실한 직원이라 하더라도 집에 아이들이 아프면 돈을 마련하기 위해 공금을 횡령하거나 회사 기밀을 팔 수 있습니다. 몇 년 동안 함께 회사를 키우기로 한 믿을 만한 동료도 부모가 아파서 돌봐야 하는 환경이 되면 회사를 그만둘 수밖에 없고요. 그래서 사람을 믿되 그 사람을 둘러싼 환경까지 믿으면 안 되는 것이죠. 함께 영원히 갈 것 같은 동업자나 직원도 환경이 바뀌면 같이 갈 수 없는 사람이 됩니다. 그래서 경영자는 이런 경우까지 감안하며 회사를 경영해야 하는 것입니다.”

“사람 문제는 쉬운 일이 아닌 것 같습니다. 마냥 믿을 수도 마냥 의심할 수도 없으니 말입니다.”
“사실 아랫사람을 믿는다는 것은 사업하면서 극복하기 어려운 문제 중 하나입니다. 그래도 방법이 없습니다. 스스로 최면을 걸어서라도 직원을 믿는다고 세뇌해야 합니다. 그 믿음이 결국 직원에게 전해져 회사를 성장시키는 원동력이 되거든요. 믿었다가 배신당해 망하는 경우보다는 믿어서 성공하는 경우가 훨씬 많으니 믿고 일해야죠.”

≪창업력 - 당신의 창업력은 몇점입니까?≫ 중에서 김중태著. e비즈북스