posted by e비즈북스 2011.07.12 10:22


마지막까지 버리지 말아야 할 한 가지를 정하라

“이제 선배님이 제게 해주실 도움말은 이것으로 끝인가요?”

“아, 한 가지만 더 말씀드릴 것이 있어요. 성공한 기업가들을 보면 대개 자신만의 철학 한 가지를 갖고 있기 마련입니다. 자신의 확고한 철학이 없다면 어려움이 닥칠 때 이리저리 휘둘리다가 어려움을 극복하지 못 하고 무너지기 쉽죠.”

“철학이라면 어떤 철학을 말씀하시는거죠?”

“자신만의 철학이요. 자신이 마지막까지 지켜야할 최후의 가치를 기둥으로 간직해야 하죠. 예를 들어 현대그룹의 정주영 회장은 신용을 최고의 철학으로 삼았습니다. 강원도 통천에서 가난한 농부의 아들로 태어난 정 회장은 16세에 가출, 막노동판을 전전 하다가 서울의 쌀가게에 취직을 하게 되는데 여기에서 성실하게 일함으로써 신용을 얻게 됩니다. 스물일곱 살 때 정 회장은 자동차 정비공장을 차리게 되는데. 자동차 정비공장 문을 연지 한 달도 되지 않아 화재로 모든 것을 잃게 됩니다. 빚을 얻어 시작한 정비공장이 전소되었기 때문에 빚 위에 또다시 빚을 지게 된 셈이지만 신용을 잃지 않았기 때문에 다시 정 회장은 돈을 빌릴 수 있었던 겁니다.”

“어떤 경우에도 신용을 지켰기에 성공했다는 말씀이군요. 신용을 지키기가 쉽지 않은데 말입니다.”

“정주영 회장이 주변의 신용을 얻을 수 있는 이유는 죽을 때까지 실천했던 성실과 검소 덕분입니다. 30년이 된 집에 20년이 넘은 낡은 소파와 10년이 지난 TV가 대기업 회장 집을 지킬 정도였습니다. 입고 다니는 옷은 20년이 될 정도로 짠돌이가 정 회장입니다. 또한 사업을 시작할 때는 새벽 3시면 어김없이 일어났고, 사업에서 물러난 뒤에도 새벽 6시 기상을 지킬 정도로 성실했습니다. 물론 어떤 상황에서도 좌절하지 않고 방법을 찾으려는  긍정적이고 저돌적인 성격도 난관을 헤치는데 큰 힘이 되었습니다. 폐유조선으로 물길을 막은 서산 간척지 공사나 조선소도 없이 배를 수주한 현대조선의 신화는 유명하죠.”

“저도 그 일화는 압니다. 그럼 저도 신용을 철학으로 삼으면 될까요?”

“신용을 철학으로 삼으라는 이야기는 아니고요. 찬기씨가 추구하는 가치를 철학으로 삼아야죠. 정주영 회장은 신용을 자신이 지켜야할 철학으로 삼았지만 LG그룹의 구자경 회장은 ‘기업은 사람입니다’라는 철학을 가지고 있고, 교육부장관을 지낸 이명현 장관은 ‘생각한대로 행동하라’는 철학을 지켜 원칙주의자라는 별명을 갖고 있죠. 하지만 그 철학을 지킨 덕에 4.19와 5.18을 거치면서 해직의 수난을 당하면서도 결국 교육부 장관에 올랐죠. 그러니까 자신의 철학이란 자신이 지켜야할 마지막 가치를 말하는 겁니다. 성공의 조건은 때와 장소에 따라서 바뀌기 마련입니다. 따라서 신용이 중요하지만 신용을 지킨다고 성공하는 것은 아닙니다. 때로는 신용을 포기하고 현금을 확보하는 것이 성공의 바탕이 될 수도 있습니다. 무엇을 중요한 기준으로 가지고 갈 것인지는 본인의 선택이지만, 확고한 기준이나 철학은 필요합니다. 한 달 전과 지금의 가치 판단 기준이 달라서는 장기적인 사업 성공을 이끌기 어렵거든요. 회사가 망해도 지켜야 할 가치. 그것은‘가족의 행복’일수도 있고, ‘자유’나 ‘믿음’일 수도 있습니다.”

flicker = h.koppdelaney



“제가 마지막까지 지켜야 할 가치라. 깊게 생각해보적이 없는데, 마지막에 선배님이 큰 숙제 하나를 던져주신 느낌입니다.”

“그리고 이 종이는 제가 막힐 때마다 보면서 마음을 다스리는 경구인데, 한 번 읽어보도록 하세요. 원래는 열 가지 문장으로 구성되었는데, 창업자가 봐도 좋을 내용만 골라서 아침에 출력해 가지고 나온 겁니다.”

일수가 건넨 종이에는 다음과 같은 내용이 적혀 있었다.

[보왕삼매론]
- 몸에 병 없기를 바라지 마라. 몸에 병이 없으면 탐욕이 생기기 쉽나니, 그래서 성인이 말씀하시되 병고로써 양약을 삼으라 하셨느니라
- 세상살이에 곤란 없기를 바라지 마라. 세상살이에 곤란이 없으면 업신여기는 마음과 사치한 마음이 생기나니, 그래서 성인이 말씀하시되 근심곤란으로써 세상을 살아가라 하셨느니라.
- 일을 꾀하되 쉽게 되지를 바라지 마라. 일이 쉽게 되면 뜻을 경솔한 데 두기 쉽나니, 그래서 성인이 말씀하시되 어려움을 겪어서 일을 성취하라 하셨느니라.
- 남이 내 뜻대로 되고 순종해 주기를 바라지 마라. 남이 내 뜻대로 순종해 주면 마음이 스스로 교만해지나니, 그래서 성인이 말씀하시되 내 뜻에 맞지 않는 사람들로써 원님을 삼으라 하셨느니라.
- 이익을 분에 넘치게 바라지 마라. 이익이 분에 넘치면 어리석은 마음이 생기나니, 그래서 성인이 말씀하시되 적은 이익으로써 부자가 되라 하셨느니라.
- 이와 같이 막히는 데서 도리어 통하는 것이요, 통함을 구하는 것이 도리어 막히는 것이니, 이래서 성인은 장애 가운데서 도를 얻으셨느니라. 요즘 세상에 도를 배우는 사람들이 만일 먼저 역경에서 견디어 보지 못하면 장애에 부딪칠 때 능히 이겨내지 못해 큰 보배를 잃어버리게 되나니, 이 어찌 슬프지 아니하랴!


“이건 산상수훈의 8복과 비슷하네요. 산상수훈에서도 ‘가난한 자는 복이 있나니. 애통하는 자는 복이 있나니. 온유한 자는 복이 있나니. 주리고 목마른 자는 복이 있나니.’라는 경구로 현재의 어려움에 절망하지 말고 현재의 어려움을 행복을 위한 발판으로 삼으라고 말하잖아요.”

“맞아요. 창업자가 사업을 할 때 누구나 쉽게 풀리기를 원하지만 그런 경우는 거의 없죠. 크건 작건 시련이 있기 마련입니다. 큰 성공을 거둔 사람들의 이야기를 보면 대부분 여러 차례의 큰 위기와 실패를 경험하고 꽤 많은 경우는 자살의 문턱까지 이르는데, 이들이 다른 사람과 다른 점은 그런 어려움 속에서 포기하지 않고 오히려 새로운 성장의 기회로 삼은 점입니다. 사업은 한 번에 술술 풀리는 경우가 거의 없습니다. 분명 위기는 한 차례 이상 옵니다. 그 어려움을 어떻게 극복하느냐가 성공과 실패를 가르죠. 그러니 어려움으로 자신의 나태함을 경계하여야 할 것입니다.”

창업력
카테고리 경제/경영 > 유통/창업 > 창업 > 창업일반
지은이 김중태 (e비즈북스, 2009년)
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posted by e비즈북스 2011.07.11 11:09

행복력이 강한 창업자는 창업 과정에서도 주변을 행복하게 만든다

행복력이 강한 창업자는 창업 초기나 창업 과정에서도 주변을 행복하게 만들겠군요.

예. 행복력이 높은 창업자는 회사를 창업한 뒤에 자신도 급여를 받아 아내에게 생활비를 갖다 줍니다. 자신의 월급도 갖다 주지 못해 가족이 고통스러울 정도라면 창업의 의미가 없습니다. 자기도 사장으로서 급여를 받으면서 회사를 운영하는 것이 정상적인 경영입니다.

행복력이 높은 사람은 낮은 사람과 반대로 행동하겠군요.

그렇죠. 행복력이 높은 창업자는 창업자금을 투자 설명으로 모읍니다. 지인들이 못 받아도 그만인 정도의 여유자금을 자신의 회사에 투자하도록 함으로써 회사가 망하더라도 사람들을 잃지 않는 것이죠. 회사가 어려워지더라도 빚을 내지 않습니다. 자신의 급여를 받아 집에 생활비로 줍니다. 시장을 개척해 가면서 모르는 사람을 대상으로 물건을 파는 것이 성공이라고 생각합니다. 직원들의 근무환경을 개선하려 노력하고 직원과 외부의 말에 귀를 기울입니다. 어렵더라도 거래처나 소비자와 한 약속을 지키려 합니다. 회사가 어려워지면 상황을 주변에 알리고 깔끔하게 청산합니다.

행복력은 지금까지 설명하신 창업력의 종합판이라고 생각하면 되겠네요.

flicker = Matt McGee



네. 행복력은 창업 성공을 높이는 데도 중요한 역할을 합니다. 자신뿐만 아니라 자신을 둘러싼 주변을 돌아볼 여유와 자신의 능력과 행동을 객관적으로 바라보게 해주는 능력이기 때문입니다. 지난번 창업계획서에서 제가 찬기 씨 급여를 지적했죠. 적지 않은 창업자들이 자신이 가족에게 갖다 줄 급여는 제외하고 창업비용을 계산하는데 이는 잘못입니다. 자신도 회사를 구성하는 인력의 한 명입니다. 자기 급여를 빼고 계산했다면 애초에 사업계획서를 잘못 작성했다는 뜻이며, 자기 급여도 주지 못할 정도의 회사 구조라면 성공 가능성이 낮다고 봐야 합니다.

한 사람의 인건비를 빼고 계산한 것이니 자금계획을 잘못 짠 것이죠.

네. 그래서 행복력이 낮으면 창업에 성공할 확률도 낮습니다. 지력, 실천력, 지도력 등은 창업의 목표를 달성하기 위해 필요한 능력입니다. 하지만 행복력은 창업의 목표와 상관없이 필요한 능력입니다. 설사 창업 목표를 달성하지 못하고 실패하더라도 행복력이 높다면 인생의 실패자가 되지는 않기 때문이죠. 인생의 실패자가 되지 않는다면 재창업은 언제든지 가능합니다. 그래서 행복력은 창업력 중에서도 궁극의 능력이라고 말하는 겁니다.

선배님 말씀이 맞는 것 같습니다. 한두 차례 창업에 실패하더라도 인생의 실패자가 되지는 않도록 명심하겠습니다. 그리고 창업의 성공에 상관없이 제 주변 사람을 행복하게 만드는 사람이 되어야겠네요.

창업력
카테고리 경제/경영 > 유통/창업 > 창업 > 창업일반
지은이 김중태 (e비즈북스, 2009년)
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posted by e비즈북스 2009.09.29 08:59

“과정을 즐기면서 일을 하면 좋지만 목표 달성도 어려운데 과정까지 즐길 여유가 있겠어요?”
“창업을 하는 사람은 목표 달성에만 골몰하지만 과정도 매우 중요합니다. 목적과 목표를 혼동하지 않아야 하는 이유는 목표를 달성한다고 행복한 삶이 되는 것은 아니기 때문입니다. 목표를 달성하는 과정도 행복해야 합니다. 목표 달성을 통해 목적을 이루어야 행복할 수 있습니다. 그래서 저는 창업자들에게 가족과 함께 자주 여행을 다니라고 말합니다.”


“네? 가족과의 여행이요? 가족과의 여행이 창업하고 무슨 상관이 있죠?”
“두 가지 이유인데요, 첫 번째는 우리의 삶이 내일을 기약할 수 없는 삶이기 때문입니다. 두 번째 이유는 가족과 여행을 다니는 것이 창업의 성공에 도움이 되기 때문입니다. 1분 뒤에 건물이 무너질지 오늘밤에 교통사고나 심장마비로 세상을 하직할지 누구도 모릅니다. 그런데 10년 뒤에 멋진 집에서 살겠다는 이유로 10년 동안 여행 한 번 안 가고 콩나물만 먹으면서 악착 같이 돈을 모으다가 어느 날 돌연사할 수도 있습니다. 본인도 억울하고 불행하겠지만 남겨진 가족도 억울하고 불행합니다. 자녀 입장에서 보면 몇 년 동안 콩나물만 먹으며 궁핍하게 살아온 처지에 아빠와 함께 즐거운 시간을 보낸 추억도 하나 없이 아빠가 세상을 하직한 셈이 되기 때문입니다.”
“그 말을 들으니 갑자기 내일을 기약할 수 없다는 두려움이 드는데요.”
“정작 가족과 함께 가장 큰 행복을 느끼는 때는 아이들이 대학에 들어가기 전까지 20년 정도의 젊은 시절입니다. 이 시기에 아이들과 함께한 시간이 부모에게는 가장 행복한 시간이고 자녀에게도 가장 행복한 시간입니다. 그런데 이 시기에 돈 벌겠다며 가족을 돌보지 않는다면 가장 중요한 시간을 불행하게 보내는 셈입니다.”
“생각해 보면 남자들이 대부분 그렇게 사는 것 같습니다. 돈 버는 기계처럼요.”
“제 주변에는 창업 이후 한 번도 가족과 쉬지 못한 사람이 여럿 있습니다. IT 업체의 조대표도 창업 이후 8년 동안 회사 일에만 매달리느라 휴가 한 번 가보지 못했습니다. 회사가 늘 어려웠으니 휴가 갈 생각을 못한 것입니다. B사, C사 대표도 그렇고요.”


“사실 회사에 여유가 없으면 편하게 쉬기 어렵잖아요?”
“음, 찬기 씨. 사장이 일주일 휴가 간다고 해서 회사가 몇억 원을 더 벌거나 손해를 보나요?”
“그건 아니죠.”
“사장이 한 주 쉰다고 해서 회사가 망하지도 않고 회사가 떼돈을 버는 것도 아닙니다. 그런데 업무차 해외 출장은 일주일씩 다녀오면서 정작 가족과 며칠간의 여행은 몇 년이 가도 하지 않는 것이 우리나라 사장들의 습성입니다.”
“생각해 보니 그렇네요.”
“결국 어느 날 내가 왜 이렇게 휴가도 안 가며 회사에만 매달렸는지 후회하면서 주변을 돌아보며 살아야겠다고 생각하고 보면 어느새 아이들은 아빠와 공유한 추억 없이 훌쩍 커버린 것을 느낍니다. 아이가 성장하는 가장 행복한 시기를 회사와 함께 다 흘려보낸 것이죠.”
“그 말은 꼭 창업자에게만 해당하는 말 같지는 않는데요. 회사원인 제게도 해당하는 말 같습니다. 우리나라 남자라면 대부분 그럴 것 같은데요.”
“내일을 알 수 없기에 현재의 행복도 소중하게 채워야 합니다. 미래는 예측할 수 없습니다. 때문에 미래의 행복을 위해 현재의 불행을 자초하는 일은 어리석은 일입니다.”
“이제 오늘의 불행을 담보로 해서는 안 된다는 말이 이해가 됩니다.”
“유명한 일화가 있죠. 어느 고등학교 수업 시간에 선생이 학생들에게 질문을 했습니다. ‘이번 주에 부모님께 사랑한다고 말한 사람 손들어 보세요.’라고 하자 대부분의 학생이 손을 들지 않았습니다. 선생님이 다시 질문했습니다. ‘여러분에게 생이 한 시간밖에 남지 않았다면 여러분은 무슨 일을 할 건가요?’라고 하자 대부분의 학생이 말했습니다. ‘저를 사랑해 준 부모님과 형제에게 사랑한다고, 그동안 고마웠다고 전화를 걸 겁니다. 아니면 편지를 남기겠어요.’, ‘그런데 왜 여러분은 전화를 걸지 않는 거죠? 지금 당장 전화를 걸어서 사랑한다고 말하세요.’라고 선생님이 말했고, 그날 수업은 사랑하는 사람에게 전화걸기가 되었죠.”


“음, 사실 우리나라 사람들은 사랑한다는 말을 잘 안하고 살죠.”
“실제로 우리는 9.11 테러 때 납치된 비행기와 불타는 쌍둥이 빌딩에서 사람들이 했던 행동을 잘 알고 있습니다. 그들은 몇 분 남지 않은 자신의 운명을 예감하자 제일 먼저 아내와 아이들에게 전화를 걸어 ‘사랑한다’고 말했고, ‘더 많은 것을 주지 못해 미안하다’고 말했습니다. 그 전화 내용이 세상에 공개될 때마다 전 세계는 울음바다가 되었죠.”
“예. 저도 기억납니다. 많은 사람들의 전화통화 내용이 대부분 ‘사랑한다’와 ‘미안하다’였죠.”
“9.11 테러와 같은 상황은 언제 우리에게 닥칠지 모릅니다. 삼풍백화점 붕괴로 수백 명이 죽은 현장 복구 중계를 보고 있던 선배는 자기 가족은 운 좋게 붕괴 한 시간 전에 쇼핑을 마치고 나왔다면서 고개를 절레절레 흔들었어요. 같은 장소에 있었지만 찰나의 차이로 산 자가 되어 죽은 자의 모습을 지켜보면서 삶의 허망함과 아찔함을 느끼는 것입니다. 몇 미터 차이로 죽음의 경계를 넘지 않은 성수대교 생존자부터 수많은 사고 당사자의 이야기를 들을 때마다 ‘죽음은 언제나 삶과 함께 하는구나.’ 하는 생각이 절로 듭니다. ‘하루하루를 후회 없이 살아야겠구나.’ 하는 생각도 들죠. 아마 창업자들에게 몇 분 또는 며칠의 시간밖에 남지 않았다면 가족과 좀 더 많은 시간을 보내면서 아이들에게 행복한 추억을 만들어 주지 못한 것을 가장 먼저 후회할지 모릅니다. 그러니 나중에 후회하지 말고 지금 당장 가족과 하루하루 행복한 추억을 만들어 가야 하는 겁니다.”

≪창업력 - 당신의 창업력은 몇점입니까?≫ 중에서 김중태著. e비즈북스

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posted by e비즈북스 2009.09.28 12:08

외국과 달리 한국에서는 올인할 경우 재기가 어렵다

두 사람은 연주암에서 잠시 주변을 둘러본 뒤에 연주대로 발걸음을 옮겼다. 밑을 보면 낭떠러지인 연주대에는 사람들이 북적거렸다.
“어휴, 밑을 보니 아찔하네요.”
“하하. 절벽에 지은 것이라 바라만 봐도 아찔하죠. 저 밑으로 떨어지면 재등반의 기회는 없어지는 겁니다.”
“그런데 청산을 잘하려면 항상 청산에 필요한 자금을 남겨 둬야겠네요?”
“그렇죠. 하산하려면 하산 때 먹을 음식을 남겨 둬야 하는 것과 마찬가지입니다.”
“우리나라에서는 한 번 창업에 실패하면 인생의 실패자가 되는 경우가 많은데, 그 이유는 선배님 말씀처럼 청산 능력이 없어서인가요?”
“일단 개인의 청산 능력이 크게 작용하지만, 사회적 환경도 적지 않게 영향을 주죠. 외국과 한국의 창업문화에서 가장 큰 차이점이라면 외국에서는 창업 실패를 두려워하지 않는다는 점입니다. 외국에서는 창업에 실패하면 투자금을 날리는 것으로 끝입니다. 아이디어만 있다면 언제든지 재창업에 쉽게 도전할 수 있습니다. 또한 창업의 실패 경험이 있는 창업자일수록 실패 확률이 줄어든다고 생각합니다. 주식회사라고 하는 것은 회사가 망할 경우 투자자들이 공동으로 손해를 보는 것으로 끝나는 회사입니다. 사실 투자자를 모아 법인인 주식회사로 창업했다면 회사가 망한다 하더라도 창업자가 책임져야 할 것이 없습니다.”


“주식회사라면 그렇죠.”
“하지만 우리나라에서는 법인인 주식회사로 회사를 창업했어도 사장에게 무한 책임을 지우는 문화가 남아 있습니다. 그러나 창업자가 자신의 모든 것을 회사에 쏟을 경우 재기가 어렵습니다. 청산이 어렵게 되고, 청산이 안 되면 재창업이 불가능해지죠. 그러므로 절대로 자신의 모든 것을 회사에 투자하지 말아야 합니다.”
“그건 일반적인 창업론과 반대되는 말씀인데요. 회사에 모든 열정과 모든 자원을 투자해도 성공이 쉽지 않은데, 회사에 모든 것을 투자하지 말고 사업을 하라고요?”
“우리나라에서는 회사의 운영자금이 부족할 경우 경영진이 개인 빚을 얻어서라도 회사 운영자금을 마련해야 한다는 압력이 들어옵니다. 또한 주식회사에서 은행을 통해 대출할 때도 경영진의 집 담보나 연대 보증을 원합니다. 회사의 자산가치 및 실적을 가지고 대출 여부를 결정하는 것이 아니라 경영진의 재산을 보고 대출을 결정하는 경우가 많은데, 이때 회사가 잘될 것이라는 생각으로 창업자가 주택을 담보로 잡혀 대출하거나 주변 사람에게 연대 보증을 서게 할 경우에는 재기가 어려운 상황으로 내몰립니다.”
“그건 정말 그렇습니다. 주식회사는 회사가 망할 경우 주주들만 이미 투자한 돈을 손해 보는 것으로 끝내라고 만든 제도인데, 우리나라에서는 창업자가 개인 빚을 얻어서라도 운영자금을 대야 하고 회사 대출에 개인의 재산을 담보로 하거나 보증을 서야 하는 경우가 많으니 창업에 자기의 모든 것을 걸 수밖에 없게 되는 거죠.”


“빚을 내거나 보증을 서면 회사가 망할 경우 주식에 투자한 투자금만 손해 보는 것이 아니라 빚까지 지는 상황으로 내몰립니다. 앞서 말한 것처럼 빚을 지게 되면 가족이 불행해지는 것은 물론이고 재기가 어렵습니다. 그래서 거듭 강조하지만 창업자는 절대 빚을 지거나, 보증을 서서는 안 됩니다.”
“하지만 빚을 내지 않고 회사를 운영하기는 어렵지 않나요? 사실 월급쟁이들이 모아 놓은 돈이 있을 리 없잖아요. 그래서 하다못해 작은 식당이나 체인점, 옷가게를 내려 해도 은행 대출을 받아야 가게 보증금을 마련할 수 있잖아요?”
“꼭 빚을 내야 한다면 망했을 경우 몇 년 안에 갚을 수 있는 금액인지를 정하고, 청산 가능한 능력 안에서 빚을 내야 합니다. 그리고 절대로 제1금융권인 은행 외의 곳에서 돈을 빌리면 안 되고요. 빌려서는 안 되는 돈은 절대로 빌리면 안 됩니다.”
“빌리면 안 되는 돈도 있나요?”
“어떤 경우에도 쓰지 말아야 할 돈은 첫 번째 사채고 다음이 제3금융권입니다. 사채와 대부업(저축은행)의 돈을 빌려 쓰는 순간 인생의 재기는 없다고 봐도 무방합니다. 이곳을 통해 돈을 빌려 쓸 때는 회사가 망할 경우 무조건 외국으로 튄다는 각오를 하고 써야 합니다. 하지만 다시 강조하지만 목숨을 걸 정도가 아니라면 사채는 쓰지 말아야 합니다. 사업은 망해도 우리나라에서 인생의 실패자가 되지 않고, 재창업의 여력을 가지려면 빚을 지더라도 지인이나 은행권 돈만 빌려야 함을 절대 명심해야 합니다. 아주 단기라면 카드사나 보험사 대출까지는 이용해도 됩니다.”


자본도 체력도 인력도 재창업을 위한 여지를 남겨야 한다

“빚이나 보증이 재창업의 큰 방해물이 되는 것이군요.”
“그래서 재기가 어려운 우리나라에서 창업을 할 때는 투자자의 돈이나 여윳돈으로만 창업을 해야 합니다. 빚을 낸 돈으로 창업을 할 경우에는 회사가 망할 경우 빚을 갚는 데 세월을 보내느라 재창업이 거의 불가능하게 됩니다. 그 안에 무수한 아이디어와 재창업의 기회가 있더라도 재창업이 불가능하죠. 회사가 성공할 확률이 20%도 안 된다는 점을 감안하여 다섯 번에서 많게는 열 번까지 창업해야 한 번 성공할 수 있다는 사실을 잊지 말아야 합니다. 몇 차례 회사를 말아먹으면서 실패의 경험이 쌓일수록 성공 확률이 높아지는 것은 사실입니다. 그래서 성공할 때까지는 빚을 지지 말고 살아남아야 합니다. 그러기 위해서는 절대로 모든 것을 올인하지 말아야 합니다. 망하건 성공하건 평생 딱 한 번 창업을 해보고 말 것이라면 몰라도, 창업 성공이 목표라면 여러 차례의 재창업을 염두에 두고 항상 재기의 기반을 남겨 둬야 합니다.”


“돈만 여유 있게 남겨 두면 재창업이 가능하다는 말씀이죠?”
“아니요. 이는 돈에만 한정되는 것이 아닙니다. 자신의 건강과 지식, 무엇보다 인적자원인 지인들과 주변 사람들의 인적 네트워크를 잘 남겨 둬야 합니다. 첫 번째 창업에 주변의 모든 사람을 활용해 버리면 다음 창업 때 도움을 받을 수 없게 됩니다. 회사가 어려워 주변의 도움을 받아야 할 경우에도 잘 판단해야 합니다. 어렵다고 무조건 아는 사람마다 손을 벌리면 다음에 도움을 받을 수 없습니다. 이번에 도움을 받더라도 회사가 살아날 가망이 없다면 다음 번 창업 때 활용할 인적 네트워크로 관계를 잘 형성해 두는 것이 오히려 낫습니다. 인적 네트워크는 수십 년 인생을 함께 할 중요한 자산입니다. 한두 번의 창업에서 그동안 형성한 모든 인적 네트워크를 다 써버리면 미래를 기약할 수 없습니다. 때문에 중요한 인물일수록 나중에 회사가 성장하는 중요한 시점에 도움을 요청할 수 있도록 아껴 둬야 합니다. ‘사업에 실패해 투자금은 잃어도 사람은 잃지 말라.’는 격언은 괜히 나오는 것이 아닙니다. 돈은 순간순간 필요한 자산이고, 어디서라도 끌어올 수 있지만 사람은 평생 필요한 자산인 동시에 아무 때나 끌어올 수 있는 자산이 아니기 때문입니다.”


청산 능력과 재창업력은 창업 실패가 아닌 창업 성공을 위해 필요한 능력이다

“창업을 할 때 망할 경우는 생각하지 않는 것 같아요. 그러나 창업과 청산은 한 몸이고 계속되는 순환처럼 느껴지네요. 선배님 말씀을 듣고 보니 청산은 실패가 아니라 오히려 성공을 위한 필수 과정이라는 생각도 들고요.”
“맞습니다. 회사를 잘 청산함으로써 하나의 창업 도전을 마무리하는 것은 실패를 위해 필요한 능력이 아닙니다. 새로운 창업을 위해 필요한 능력입니다. 자신이 지닌 창업력과 자원을 점검하여 재창업을 준비하는 일은 창업 성공을 위해 꼭 필요한 능력입니다. 청산 능력과 재창업력은 실패가 아닌 새로운 성공을 위한 가장 기초적인 능력이죠. 따라서 창업자는 회사를 창업하고 운영하는 중간에도 계속해서 자신의 청산 능력과 재창업력을 점검하고 향상시켜야 합니다. 청산 능력이 떨어질 경우 재창업이 힘들고 그러면 결국 창업은 물론 인생의 실패자가 될 수 있음을 명심해야 합니다. 마무리를 잘하고 새 출발을 잘 할 수 있는 능력이야말로 장기전인 인생에서의 창업 성공을 위한 가장 기초적인 능력이 될 것입니다.”


≪창업력 - 당신의 창업력은 몇점입니까?≫ 중에서 김중태著. e비즈북스

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posted by e비즈북스 2009.09.25 10:06

“선배님 말씀을 들으니 ‘인사가 만사’라는 말이 다시 떠오릅니다. 정말 사람이 사업의 처음이자 끝인 것 같아요.”
“맹자가 ‘득천하영재 이교육지’ 그러니까 영재를 얻어 가르치는 것이 ‘군자삼락’이라고 한 것처럼 쓸 만한 인재를 만나는 것은 참으로 기쁜 일입니다. 사업을 할 때도 유능한 인재를 얻는 것은 천군만마를 얻는 것이나 마찬가지죠. 정말 유능한 인재 한 명이 회사를 성공시켜 빌딩을 세우게 하는 사례를 많이 봤습니다. 하지만 이런 인재가 쉽게 눈에 보이는 것도 아니고, 내가 원한다고 우리 회사로 오는 것도 아니라는 점이 문제죠. 유능한 인재를 얻는 것은 천운에 맡길 수밖에 없습니다. 다만 무능한 인재를 고용하지 않는 것은 경영주가 할 수 있는 일입니다.”


“어떻게 해야 무능한 인재를 골라낼 수 있죠?”
“눈에 보이는 것에 현혹되지 않아야 합니다. 사람을 고용할 때 속기 쉬운 것이 학벌을 비롯한 포장입니다. 하지만 우리 회사에서 필요로 하는 직원을 포장에 현혹되어 채용할 경우 대개는 후회합니다. 포장이 좋다고 실무검증 과정을 생략하는 경우가 있는데, 반드시 실무 능력과 성실함을 검증한 뒤에 채용해야 합니다.”
“좋은 인재를 뽑는 것은 운이지만 검증만 잘하면 문제가 될 사람을 골라낼 수는 있다는 말씀이군요. 그래도 좋은 인재를 뽑고 싶은 것이 사람 욕심인데, 혹시 방법이 있을까요?”
“좋은 인재를 뽑는 가장 좋은 방법은 지식과 경험이 풍부하면서도 신뢰할 만한 사람에게 부탁하는 것입니다. 보통 믿을만한 사람의 추천으로 뽑은 직원이 만족도가 가장 높게 나타납니다. 하지만 주변에 이런 사람이 없을 경우, 딱 한 명은 제대로 뽑아야 합니다. 바로 사장인 자신과 가장 많은 일을 해야 할 사람입니다. 이때 자신과 가장 많은 일을 할 사람이라고 해서 자신과 친한 사람을 뽑거나 성실한 사람, 약속과 신의를 잘 지키는 사람을 뽑는 경우가 많은데 이러면 실패합니다. 성실하고 신의 있는 사람을 뽑아야 하는 것은 맞지만 회사를 성장시키는 사람은 능력 있는 사람이기 때문입니다. 때문에 1차적으로는 능력 있는 사람을 선택하고 이 중에서 성실한 사람을 뽑아야 합니다.”

"한 명만 잘 뽑고 나머지가 엉망이면 어떡하죠?”
“첫 번째 인물을 해당 분야에 능력 있는 인물로 잘 뽑으면 그 아랫사람은 그 사람이 알아서 잘 뽑습니다. 따라서 처음에 딱 한 명의 인재만 잘 뽑으면 그 다음은 걱정 안 해도 됩니다. 하지만 첫 번째 인재를 잘못 뽑으면 그 이후로 계속 수준 이하의 인력이 충원되기 마련입니다.”
“그런 방법이 있군요. 팀장의 능력에 따라 팀원의 능력도 달라진다 이거네요.”


능력 있는 팀장과 능력 없는 팀장의 특징

“네. 제가 경험한 바에 의하면 능력 있는 팀장과 능력 없는 팀장은 자신의 능력은 물론 그 밑의 사람을 부리는 능력도 다르게 나타납니다. 평소 적어 둔 제 메모를 한 번 보세요.”
일수가 키보드를 두드려 화면에 띄운 문서는 능력 있는 팀장과 능력 없는 팀장의 특징에 대한 것이었다.


능력 있는 팀장의 특징
1 . 모든 것을 경험한 실력 있는 팀장은 채용할 인물이 어느 정도의 능력을 지녔는지 파악하는 능력이 있다.
2 . 능력 있는 사람으로 팀원을 채우려고 한다. 회사를 성장시켜야 자신에게 돌아오는 것이 크다는 것을 알기에 자기보다 능력이 뛰어난 팀원을 채용하려고 한다.
3 . 능력 있는 팀장은 팀원이 재능을 발휘하는 것을 적극 지원한다. 팀원이 잘하면 결국 팀을 책임진 자신의 업적이 좋아지는 것이고, 우수한 인재를 발굴한 능력을 인정받는 것을 알기 때문이다.
4 . 회사의 안위를 생각하며 자기 일처럼 한다. 회사에 충성도가 높아서가 아니라 회사가 잘 돼야 자기에게 돌아오는 것이 크고, 맡은 일에서 성과를 내는 것이 자기 능력과 몸값을 올리는 것임을 알기 때문에 이직 전까지도 최선을 다해 일한다.


능력 없는 팀장의 특징
1 . 본인이 실력이 없기 때문에 채용할 인물의 실력을 파악하지 못한다.
2 . 능력 있는 팀원을 뽑지 않고 자기보다 부족한 사람을 뽑아서 자신의 능력을 돋보이게 한다. 자기의 무능이 탄로날까 싶어서다.
3 . 팀원이 재능을 발휘하는 것을 견제하면서 모든 공을 본인 개인의 능력으로 포장하려 한다. 팀원이 자신보다 윗사람의 관심을 받는 것을 좋아하지 않는다.
4 . 회사의 안위를 재면서 자기에게 이익이 될 일만 한다. 언제든지 이 회사의 일을 잘 포장해서 다른 회사로 옮길 준비를 한다.


“팀장 한 명을 잘못 채용했다고 회사가 망할 정도까지 가나요?”
“그럼요. 선배 A는 시기를 잘 만나 많은 투자를 받게 되어 큰 회사로 성장할 수 있는 기회를 맞이했습니다. 그런데 IT 기업의 핵심인 개발팀장을 잘못 뽑았어요. IT 쪽의 능력을 파악하지 못한 사장이 무능력한 친구를 팀장으로 뽑은 것입니다. 덕분에 팀장이 뽑은 팀원도 모두 무능력한 인물로 채워졌습니다. 오죽하면 제가 주변 사람에게 ‘그 선배가 식충이들만 뽑아 놓았다.’고 탄식을 했겠어요. 결국 간단한 서비스 하나 내놓지 못한 채 망했습니다. 물론 책임은 팀장이 아닌 그런 팀장을 뽑은 사장이 질 일입니다.”
“선배님 말씀대로 모든 직원을 좋은 인재로 채울 수는 없지만 첫 단추를 잘 꿰면 그 이후는 쉽게 풀릴 것 같습니다.”
“창업 동료로 함께 갈 직원은 해당 분야의 최고 전문가로 영입하는 것이 성공의 지름길입니다. 만약 주변에 그런 인재가 없다면 어떻게 해서든 그런 인재를 수소문해 소개받아야 합니다. 창업 때 함께한 인재가 결국 회사의 성공을 좌우합니다.”


“하지만 대부분의 중소기업은 뛰어난 인재가 아닌 평범한 사람들로 회사를 운영하게 되잖아요. 이때 직원을 믿고 모든 일을 맡겨야 할까요? 아니면 직원을 관리해야 할까요?”
“회사를 성장시키는 사람은 미우나 고우나 결국 직원입니다. 때문에 일을 시킬 때는 직원을 믿어야 합니다. 그들의 능력과 신의를 믿고 일을 시켜야 합니다. 사장이 직원을 믿지 않는다면 직원도 열심히 일하지 않습니다. 세상 이치는 뻔해서 사장이 직원을 믿을 때 직원도 사장을 믿고 따르는 법이죠.”
“그런데 직원을 믿고 일하다가 당하는 경우도 있지 않나요?”
“꽤 있죠. 대규모 하드웨어 정보사이트를 운영하는 P사에서는 직원을 병역특례로 뽑아서 병역을 면제시켜 줬는데, 1년 뒤에 모두 다른 업체로 이직하는 바람에 한창 개발 중이던 중요한 사업을 진행하지 못하고 휘청거리다 결국 망했습니다. 병역특례는 P사에서 제공한 혜택인데 1년 후에는 회사를 옮길 수 있다는 규정을 악용해 모두 병역특례 TO를 가지고 돈을 더 주는 다른 회사로 옮겨버린 것이죠.”
“저런. 배은망덕한 경우네요.”

“그 정도는 배은망덕에 속하지도 않아요. 인터넷기업인 A사에서는 게임산업 진출을 결정하고 1년 동안 많은 돈을 들여 게임을 개발해 마침내 상용화를 앞두었는데, 개발 팀원끼리 작당을 해 모두 퇴사하더니 자기들끼리 게임회사를 차렸습니다. 물론 게임 사업 자체가 물거품이 되었죠. 여자 사장이었는데 이 사건 이후로는 직원을 믿지 않겠다고 이를 갈더군요.”
“음. 아까도 배신 이야기 나왔을 때 질문한 내용입니다만, 이 경우 직원의 문제로 봐야 하나요? 아니면 사장의 인사관리 능력의 결함으로 봐야 하나요? 1년 동안 투자한 돈을 날렸다면 사장의 인사관리에 문제가 있는 것 아닌가요?”
“그렇다고 볼 수 있죠. 하지만 A사의 박사장이 기존 회사 업무에서는 더 많은 직원을 잘 관리하고 회사도 탄탄하게 운영하고 있거든요. 그러니까 기본적인 지도력 부족이나 경영 능력 부족, 인사관리 능력이 부족하다고 할 수 있는 분은 아닙니다. 다만 게임 쪽은 처음 진출하는 분야다 보니 사람들의 특성을 제대로 파악하지 못했던 거죠. 물론 결과적으로는 인사관리에 문제를 드러낸 셈이긴 하죠. 하지만 이런 과정을 통해 박사장은 앞으로 더욱 인사관리에 철저할 것이고 더 잘 관리해야 한다는 교훈을 얻기도 한 셈입니다. 앞서 말한 모바일 회사의 사장도 직원의 배신 이후로는 무작정 직원을 신뢰하지 않고 시스템적으로 인사관리를 하기 시작했으니까요.”


“갑자기 혼란스러운데요. 직원을 믿으란 말인가요? 믿지 말라는 말인가요?”
“물론 배신 사례가 종종 있지만 믿고 일해야죠. 다만 사람은 언제든지 배신할 수 있다는 점에 대한 대비도 해야 된다는 겁니다. 즉 직원이 문제를 일으키더라도 회사 업무에는 지장이 없도록 시스템적으로 만들어야 합니다. 만약 이에 대비하지 않고 동료나 직원을 믿고 일하다가 배신당하면 그 충격을 이겨 내기는 쉽지 않습니다. 배신의 충격과 여파로 사업에 실패하는 경우가 많습니다. 그러므로 창업 초기부터 회사 업무는 배신에 대비할 수 있는 구조로 만드는 것이 좋습니다.”
“그보다 애초에 배신하지 않을 사람으로 가려 뽑는 것이 더 좋은 방법 아닌가요?”
“사람이 배신하는 경우는 두 가지입니다. 하나는 인간성 자체가 얍삽해서 입니다. 이런 인간은 눈에 보이므로 경영자가 대비하기 쉽습니다. 다른 경우는 환경 변화로 인한 배신입니다. 예를 들어 참 믿을 만하고 성실한 직원이라 하더라도 집에 아이들이 아프면 돈을 마련하기 위해 공금을 횡령하거나 회사 기밀을 팔 수 있습니다. 몇 년 동안 함께 회사를 키우기로 한 믿을 만한 동료도 부모가 아파서 돌봐야 하는 환경이 되면 회사를 그만둘 수밖에 없고요. 그래서 사람을 믿되 그 사람을 둘러싼 환경까지 믿으면 안 되는 것이죠. 함께 영원히 갈 것 같은 동업자나 직원도 환경이 바뀌면 같이 갈 수 없는 사람이 됩니다. 그래서 경영자는 이런 경우까지 감안하며 회사를 경영해야 하는 것입니다.”

“사람 문제는 쉬운 일이 아닌 것 같습니다. 마냥 믿을 수도 마냥 의심할 수도 없으니 말입니다.”
“사실 아랫사람을 믿는다는 것은 사업하면서 극복하기 어려운 문제 중 하나입니다. 그래도 방법이 없습니다. 스스로 최면을 걸어서라도 직원을 믿는다고 세뇌해야 합니다. 그 믿음이 결국 직원에게 전해져 회사를 성장시키는 원동력이 되거든요. 믿었다가 배신당해 망하는 경우보다는 믿어서 성공하는 경우가 훨씬 많으니 믿고 일해야죠.”


≪창업력 - 당신의 창업력은 몇점입니까?≫ 중에서 김중태著. e비즈북스

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posted by e비즈북스 2009.09.24 09:54
동업자는 성공보다는 위험을 함께할 사람으로 골라야 한다

“좋은 공동창업자를 판별하는 기준도 있나요?”
“창업자가 가장 먼저 신경 써야 할 사람은 두말할 것도 없이 함께 책임과 위험을 짊어질 공동창업자입니다. 잘 만나서 뜻이 맞으면 성공으로 가는 든든한 기반을 얻는 것이지만, 반대라면 실패로 가는 장애물을 얻는 결과를 초래합니다. 공동창업자, 쉬운 말로 동업자는 성공도 함께 하는 사람이지만 위험도 함께 하는 사람이어야 합니다. 하지만 대부분의 사람은 성공만 함께 나누려 할 뿐 위험은 함께 나눌 생각을 하지 않죠. 물론 좋은 동업자는 위험도 함께 나눌 만한 사람이어야 합니다. 그렇지 않고 달콤한 열매만 나누려는 사람과 동업한다면 실패는 불 보듯 뻔하죠.”
“맞는 말씀인 것 같습니다.”

“제가 아는 선배가 친구와 함께 공동창업을 했는데요. 회사가 어려워질 것처럼 보이자 발을 빼기 시작했답니다. 문제는 자신이 투자한 돈을 돌려달라고 떼를 썼다는 것인데요. 회사를 살릴 생각은 안 하고 자기 손해 없이 빠져나갈 생각만 하는 사람과 일을 하니 사업이 될 리가 없죠. 법적으로나 도덕적으로 볼 때 투자금을 돌려줄 이유는 없었지만 그 선배는 대인배인 척하느라고 자기 돈으로 투자금을 돌려주고 주식을 넘겨받았습니다. 물론 이것은 패착입니다. 안 그래도 회사가 어려운 판국에 운영자금으로 써야 할 돈을 빠져나가는 사람에게 줬으니 회사가 살아날 리가 없죠.”

“빠져나가는 동업자에게 투자금을 돌려준 것이 실패의 원인이 되었군요.”

“네. 이 사례의 교훈은 두 가지입니다. 하나는 위험을 함께 하지 않으려는 사람은 동업자로 삼지 않아야 한다는 것입니다. 더 중요한 것은 혹시 실수로 안 좋은 동업자와 창업했다 하더라도 그들의 술수에 넘어가서는 안 된다는 것입니다. 회사를 살릴 마음이 있다면 더욱 더 자금을 쥐고 있어야 합니다. 그놈의 알량한 자존심 때문에 운영자금으로 써야 할 피 같은 돈을 빠져나가는 동업자 꽁무니에 찔러주는 것은 회사를 죽이겠다는 행동이나 마찬가지죠. 자존심 버리고 두 손을 싹싹 빌어서라도 돈을 빌려야 할 상황에서 나가겠다는 놈까지 챙겨주는 정신으로 회사를 운영하니 제대로 될 리 없습니다.”

“그럼 동업자의 조건은 자금이나 기술보다는 동고동락할 수 있는 사람인가요?”

“기술이나 재능은 기본 조건이라고 봐야죠. 거기에 추가로 인성을 보는 거죠. 제가 예전에 공동창업을 할 때 동업자의 조건으로 먼저 본 것은 어려울 때 함께 할 사람인가 하는 점이었습니다. 제게 찾아온 여러 명의 선배 중에서 A선배를 택한 이유는 하나였습니다. 회사가 잘못 될 경우에도 동업자인 저를 원망하지 않을 사람이라고 판단했기 때문입니다. 기본적으로 회사를 창업할 때부터 회사가 망할 경우를 염두에 두고 동업자를 구해야 합니다. 회사가 망하더라도 함께 일한 동업자는 잃지 않아야 하므로 위험을 자기 탓으로 감내할 사람을 동업자로 삼아야 합니다. 따라서 공동창업 때는 반드시 망했을 때의 경우에 대해 이야기하고 다짐을 받아 둬야 합니다.”
“그런데 창업할 때는 모두가 ‘동업인데 망해도 원망 안 하지.’라고 철썩 같이 다짐하고 창업하지 않나요?”
“그렇죠. 그러나 회사가 어려워지면 자기 것 챙겨서 빠져나가려 하고, 상대가 게을러서 망했다는 원망의 마음이 들기 마련입니다. 그래서 처음부터 창업할 때 동업자들에게 창업 계약서에 확실하게 도장을 받아 둬야 합니다. 몇 년 동안 주식을 다른 사람에게 넘기지 못한다는 조건을 넣고, 만약 이를 어길 시에는 몇 배를 배상하거나 주식을 남은 사람에게 증여한다는 조건을 걸고 도장을 찍도록 해야 합니다.”
“주식 배분 비율만으로는 부족하단 말씀이네요.”

“둘 이상이 창업을 할 경우에는 주도적인 사람과 그렇지 않은 사람으로 나뉘게 되는데 자신이 주도하지 않는 쪽이라면 주도하는 쪽과 계약서를 작성해 필요한 조건을 문서로 남겨야 합니다. 예를 들어 선배랑 창업하는 경우에는 주도권이 선배에게 있습니다. 이때 선배 말만 믿고 문서화해 놓지 않을 경우 나중에 99% 문제가 발생합니다. 회사가 안 좋아서 문제가 발생하는 경우도 많지만 회사가 잘돼도 문제가 발생합니다. 좀 더 정확하게는 회사가 잘될 경우 더 분란이 많습니다. 회사가 망하면 모든 사람이 빈손이라 따질 것이 없지만 회사가 잘되면 자기 것을 더 많이 챙기려 하기 때문에 분란이 생기는 것입니다. 따라서 공동창업 때는 반드시 회사가 잘되거나 잘되지 않을 때를 대비한 조건을 적고 사인한 다음 각자가 문서로 보관해야 합니다. 사람을 못 믿어서가 아니라 환경 변화를 믿을 수 없기 때문입니다. 상황이 어려워지면 심성이 좋은 사람이라 하더라도 약속과 다른 행동을 하기 마련입니다.”
“문서로 꼼꼼하게 조건을 기록해 두는 것은 모든 공동창업자에게 좋은 결과를 가져올 것 같습니다.”
“자신이 주도한 창업이라 하더라도 문서로 뒷일에 대한 조건을 기록해 두는 것이 좋습니다. 자기 스스로도 상황이 바뀌면서 처음 약속과 다른 행동을 하기 때문입니다. 그러므로 모두가 공감하는 투명한 약속을 정한 계약서를 만들어 문서화시켜 놓는 행위는 꼭 필요합니다.”

도덕적이고 능력 있는 사람을 고를 것

“기술은 바탕이고, 인품을 보라고 하셨는데요. 둘 중의 하나를 선택하라면 무엇을 봐야 하죠?”
“사업하는 사람을 도덕과 능력의 기준으로 보면 네 가지 유형으로 나눌 수 있습니다. 도덕적이지만 능력 없는 사람, 능력은 있지만 부도덕한 사람, 도덕과 능력을 갖춘 사람, 둘 다 갖추지 못한 사람으로 나눌 수 있습니다. 부도덕한 사람과 사업을 하는 것은 당연히 좋지 않은 결과를 가져옵니다. 편법과 불법을 저지르다가 감옥에 갈 수 있습니다. 운 좋게 돈을 번다고 해도 함께 일한 사람에게 피해를 주는 경우가 많습니다. 능력 없는 사람과 일하는 것도 좋지 않습니다. 사업을 성장시키지 못하기 때문입니다. 그래서 좋은 동업자는 도덕적이고, 능력 있고, 참을 줄 알고, 열정을 가진 사람입니다. 이런 사람이 아니라면 동업은 안 하는 것이 좋습니다. 여기 좋은 동업자 조건을 써 놓았습니다. 이것을 읽어 보세요.”
일수가 PC에 불러온 문서를 보니 좋은 동업자의 조건 네 가지가 나타났다.


좋은 동업자의 조건
1    신뢰:도덕적이고 신뢰할 수 있는 사람
2    능력:해당 분야를 잘 알고 일 잘하는 사람
3    배려:참을 줄 알고 손해를 볼 줄 아는 사람
4    열정:실천력이 뛰어난 사람

“능력보다 도덕적인 것이 더 중요하다고 보시는 거죠?”

“네. 능력과 도덕이 둘 다 없는 사람은 바로 사업을 말아먹을 사람입니다. 사업 실패의 많은 유형이 이런 사람들과 함께한 경우예요. 능력은 있지만 부도덕한 사람은 회사를 성장시키지만 회사를 운영하지는 못합니다. 그래서 중간에 회사를 잘 포장해서 팔아넘기고 자신은 빠져나가는 수법을 씁니다. 이런 사람도 종종 봅니다. 이런 사람을 동업자로 했다가는 자신이 잘못을 뒤집어쓰고 감옥살이 할 가능성이 크므로 함께 일하면 안 됩니다. 회사가 망하는 것으로 끝나지 않죠. 회사가 성장 가능성을 보일 경우 이런 유형의 사람이 투자를 조건으로 접근하는데 조심해야 합니다. 가능한 함께 하지 않아야 합니다.”

“도덕적이지만 능력이 없는 사람하고도 일하면 안 되나요?”
“도덕적이지만 능력이 없는 사람과 일하는 경우도 꽤 많죠. 사람이 좋다는 이유로 함께 동업하는 경우가 많은데, 이런 사람과 함께 할 경우 사업 실패 가능성이 높습니다. 인간성 좋은 사람이 사업을 성장시키지는 않습니다. 인간성 좋은 사람의 단점은 냉정하게 결단을 내려야할 때 주저하는 것입니다. 회사에 도움이 되지 않는 사람에게도 ‘허허’ 거리고 어느 쪽을 선택해야 할지 주저하는 우유부단함 때문에 답답합니다. 그래서 성격만 좋은 사람과 동업해서도 안 됩니다.”

“동업자 조건이 상당히 까다롭네요.”

“사업은 도덕적이고 능력 있는 사람과 해야 합니다. 자신과 친한 사람이라고, 착한 사람이라고 동업해서는 안 됩니다. 그런데 도덕적이고 능력 있는 사람은 구하기 어렵죠. 부도덕하고 능력 있는 사람도 꽤 있고, 착하고 능력 없는 사람도 많습니다. 하지만 도덕과 능력을 갖춘 사람은 잘 안 보입니다. 그래서 좋은 동업자 구하기가 어려운 것입니다. 만약 도덕적이고 능력 있는 동업자를 구하지 못한다면 혼자 창업하는 것이 낫습니다. 부도덕한 사람이나 착하지만 능력 없는 사람과 사업을 같이 하면 안 된다는 점을 명심해야 합니다.”
“네. 선배님의 충고 명심하겠습니다.”

≪창업력 - 당신의 창업력은 몇점입니까?≫ 중에서 김중태著. e비즈북스

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posted by e비즈북스 2009.09.23 10:52

“잘 알겠습니다. 저는 처음부터 판매를 목적으로 사업을 시작하는데요. 1억 원이면 1년 정도면 소모되잖아요. 수익이 없거나 확장 때 투자를 받아야 하는데 다른 사람들은 이 아이템을 좋은 아이템으로 받아줄까요?”
“아이템의 아이디어는 받아줍니다. 처음 창업한 사람들에게는 이상하게 들리겠지만 제대로 된 투자자들은 창업자의 사업 계획서를 대부분 있는 그대로 인정합니다. 이런저런 이유를 대면서 사업이 안 될 것이라고 부정적으로 말하지 않죠.”
“예? 아이템을 믿어준다고요?”
“그럼요. 그들이 사업 가능성을 인정하는 이유는 창업 자체가 그 분야를 잘 아는 사람이 성공 가능성을 확신하고 하는 것이기 때문입니다. 사실 창업 아이템은 해당 분야 전문가에게 설명해도 잘 이해가 되지 않는 경우가 대부분입니다. 하물며 투자가는 해당 분야에 대해 백지나 마찬가지죠. 바이오나 IT 종사자에게 어떤 창업 아이템을 설명해도 이해가 쉽지 않은 판국에 바이오공학이나 IT를 모르는 금융종사자나 돈 많은 부자에게 설명한다고 이해될 리 없습니다. 그러므로 투자가들은 창업자들이 하는 사업의 가능성에 대해서는 무조건 인정하고 봅니다. ‘똑똑한 놈이 자신의 인생을 걸고 성공할 것이라는 확신이 있어서 창업하는 것이므로 인정할 수밖에 없다.’고 생각하는 것이죠.”


“그렇게 사업 가능성을 인정하면 금방 투자하겠네요?”
“그렇지 않죠. 투자가들이 투자를 할 때 따지는 것은 아이템 자체가 아닙니다. 창업자들의 대다수는 자신이 생각한 아이템을 가지고 사업 가능성을 설명하려고 하는데, 이는 상황을 잘못 판단하는 것입니다. 투자가들이 아이템의 가능성은 바로 인정해 버리기 때문입니다. 투자가들이 걱정하는 것은 그 아이템을 둘러싼 시장 환경입니다. 즉 아이템이 아무리 좋더라도 환경이 받쳐 주지 않으면 성공하지 못한다는 것입니다. 그래서 투자가들이 질문하는 것은 세 가지입니다.”
“어떤 것을 질문합니까?”


첫 번째는 경쟁자입니다. 아무리 아이템이 좋아도 더 강력한 경쟁자가 있다면 무용지물이죠. 그래서 경쟁자에 대해서 묻습니다. 따라서 이에 대해 준비를 잘 해야 합니다. 그런데 아무리 준비를 잘 해도 마지막 단계에서 막히기 일쑤입니다. 예를 들어 신규 웹서비스에 대한 투자를 받기 위해서 설명회를 한다고 하죠. 여기 컴퓨터 화면을 보세요. 투자가의 질문 사례를 여기 적어 두었습니다.”
찬기가 일수의 컴퓨터 모니터를 보자 투자가의 질문 과정을 적은 문서가 화면에 나타났다.


투자자의 질문 사례
창:이러저러해서 잘 되기만 한다면 수천억 원의 매우 큰 시장이 생성될 수 있습니다.
투:포털인 N사나 이동통신사인 S사가 그 서비스를 만들 수도 있죠?
창:(당황하면서) 예. 하지만 그들은 시장에 뛰어들지 않았고, 앞으로도 안 뛰어들 겁니다.
투:앞으로 안 뛰어든다고 어떻게 보장을 합니까?
창:대기업이 뛰어들기에 이 시장은 작은 틈새시장이거든요.
투:아까는 큰 시장이 될 것이라고 해놓고 지금은 작은 시장이라고 말하면 안 되죠. 그리고 작은 시장이라도 필요에 의해 뛰어들 수 있죠. 그들이 서비스를 만든다면 같은 서비스를 제공할 수 있죠? 그럼 그들과 경쟁에서 어떻게 이길 거죠?
창:예. 그게……. 우리는 1억 원만 투자해서 1년 만에 만들었지만, N사는 덩치가 커서 돈도 많이 들고 시간도 오래 걸릴 겁니다.
투:그러니까 N사가 10억 원과 10배의 인원을 투자하면 한 달 안에도 개발할 수 있겠네요. 10배의 자본과 인력을 투자하면 분명 몇 달 만에 서비스를 제공할 수 있죠?
창:예. 그렇긴 하죠. 하지만 최종 핵심 기술은 우리 회사만이 지닌 전문적인 기술이라 N사에서 돈을 많이 투자한다고 해서 기술 개발이 되는 것이 아닙니다.
투:그럼 N사가 두 배의 연봉과 1억 원의 이직 보너스를 제공한다는 조건으로 직원을 빼 가면요? 사장 혼자 남는데, 그래도 사업을 진행할 수 있나요?
창:…….

“직원을 빼 가면 어떻게 하냐는 말에는 대답이 마땅치 않겠네요.”
“그렇죠. 사실 대기업이 뛰어들 때 대비책을 물으면 마땅한 대비책이 없는 것이 사실입니다. 그런데 투자가들은 아이템이 괜찮다면 대기업은 언제든지 뛰어들어 경쟁할 것이라는 가정하에 시장 상황을 검토합니다.”

아이템 설명보다는 시장 환경과 경쟁자, 팀의 능력 설명을 준비해야 한다

“경쟁자 말고 다른 질문은 무엇인가요?”
“두 번째 질문은 대기업이나 경쟁자의 참여를 막는 방어벽이 있느냐는 것입니다. 대표적인 것이 축적된 기술과 특허죠. 만약 특허가 없거나 전문기술이 없다면 투자를 받기 어렵습니다. 더구나 웹서비스처럼 기술장벽이 없는 서비스라면 더욱 투자를 받기 어렵습니다. 그런 면에서 전자, 기계, 바이오산업처럼 특허로 방어벽을 칠 수 있는 사업이 상대적으로 투자 받기가 쉽다고 할 수 있습니다. 별 것 아닌 기술도 특허로 등록해 둬야 하는 이유는 특허료를 받으려는 목적보다는 투자를 쉽게 받기 위한 용도라는 사실을 알아야 합니다.”
“세 번째 질문은요?”
“세 번째 질문은 팀의 역량입니다. 엔젤투자가는 사업 아이템보다는 창업자를 보고 투자합니다. 따라서 창업자의 능력이 1차 투자의 가장 중요한 요소가 됩니다. 반면 벤처캐피탈과 기관투자가는 팀의 실행 능력을 가장 큰 요소로 봅니다. 기업이 크게 성장하려면 창업자 혼자서는 어렵다는 것을 알기 때문입니다. 그래서 과연 해당 사업 아이템을 성장시킬 만한 실행 능력이 있는지 꼼꼼하게 확인합니다. 그래서 창업자뿐만 아니라 함께 일하는 구성원 즉, 임직원의 능력과 충성도까지 분석하고 질문합니다.”
“저는 사업 아이템이 얼마나 좋은지만 설명하면 된다고 생각했는데, 투자가는 전혀 다른 시각을 가지고 있네요.”
“창업자들은 자신의 아이디어가 얼마나 훌륭하고 시장을 얼마나 많이 만들 수 있는지, 왜 성공할 수 있는지에 대해서 설명할 것만 생각하는데 투자가는 아이템보다는 시장 환경과 돌발변수, 경쟁자와 방어벽, 팀의 실행 능력과 생존 능력에 더 중점을 두고 본다는 사실을 명심해야 합니다. 아이템 자체가 평범하거나 이미 시장에 많은 기업이 진출한 분야라 하더라도 경쟁자에 대한 대비와 팀의 능력이 뛰어나다고 판단한다면 투자가 이루어지는 것입니다. 투자를 유치하고자 한다면 이런 차이를 잘 이해하고 있어야 합니다.”

≪창업력 - 당신의 창업력은 몇점입니까?≫ 중에서 김중태著. e비즈북스

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posted by e비즈북스 2009.09.18 09:43
창업 전 학습은 불필요한 낭비와 실패를 줄이는 방법

“공부는 불필요한 자원 낭비를 막는 중요한 투자입니다. 예를 들어 빵집이나 중국집을 한다고 생각해 보세요. 이 경우 요리학원에서 몇 달 동안 중식 요리법을 배우고 안 배우고는 식당 영업에 많은 차이를 가져옵니다.”
“어떤 차이가 생기죠?”
“주방장이 임의로 살 재료를 주인인 자신이 점검할 수 있죠. 더 좋은 재료를 더 싸게 살 수도 있습니다. 무엇보다 주방장에게 문제가 생기거나 일손이 부족할 때 자신이 일을 거들 수 있고요.”
“식당이야 사장이 요리법을 배워 두는 게 당연히 도움이 되겠죠. 그럼 옷가게 사장도 옷 만드는 법을 배워야 하나요?”
“그러면 더 좋지만 그 정도는 과한 것이고요. 하지만 역시 공부는 필요합니다.”
“옷가게 주인은 어떤 공부가 필요하죠?”
“시장에 대한 공부가 필요하죠. 국내 옷의 유통 현황과 브랜드별 판매량, 자신이 창업할 위치(포지션)에서 인기 브랜드의 판매 현황, 옷을 싸게 구입하는 방법 등 여러 가지요.”

“동네 옷가게의 판매량은 어떻게 알 수 있을까요?”

“동네 옷가게를 길 건너편에서 하루 종일 감시하면 알 수 있죠. 특히 자신이 기존 가게를 인수 창업하려 한다면 며칠 동안 몰래 매출을 감시하는 것이 중요합니다. 그렇게 학원이나 여러 경로를 통해 옷과 패션에 대해 몇 달을 공부한 뒤 창업한다면 실패도 줄고, 경비도 크게 절감되죠. 한두 달을 공부에 투자하면 자기의 인건비 몇백만 원 정도를 손해 보는 것이지만 이는 창업자금 1억 원이나 2억 원에 비하면 적은 금액이죠. 시간을 투자해서 창업자금 중 몇천만 원을 줄일 수도 있고, 무엇보다 제대로 해당 업종을 공부한 다음에 창업했기 때문에 이후 정보 부족이나 판단 실수를 줄일 수 있습니다. 창업 후에는 시간 부족으로 차분하게 공부할 시간도 없고 객관적으로 관찰할 시간도 없습니다. 따라서 창업할 때는 회사에서 나오자마자 남이 좋다는 것을 바로 창업하지 말고, 어느 정도의 학습 기간을 갖고 창업하는 것이 좋습니다.”

“선배님 말씀대로 시간을 투자해서 학습하고 창업한다면 확실히 실패를 줄일 수 있겠네요.”
“김운용 IOC 위원 알죠? 김운용 위원은 60세가 넘은 나이에 러시아어를 배웠어요. 갈수록 러시아와 교류할 일이 많아질 것이라 생각했기 때문이죠. 러시아어를 배움으로써 러시아를 좀 더 잘 알게 될 것이고 러시아와의 협상에서 좀 더 좋은 결과를 얻을 것이라는 사실은 자명한 일입니다.”
“그런데 사실 공부할 시간이 별로 없어요. 회사 업무에 치이다 보면 따로 시간을 내 공부하기가 어렵잖아요.”
“주말에는 회사 안 가잖아요. 주말에 텔레비전 안 봐요?”
“주말이라도 집에서 쉬어야죠. 텔레비전 보면서 쉬죠.”

“지력을 향상시키려면 불필요한 부분을 잘라 내는 것이 중요해요. 부자들이 공통적으로 말하는 것이 있어요. 돈을 벌려면 돈과 친해야 한다는 것이죠. 창업자에게는 시간이 돈입니다. 드라마를 보거나 연예기사를 보면서 즐거워할 시간이 없는 것이죠. 드라마를 한 시간 더 본다고 해서 돈을 더 벌 방법이 생기는 것은 아니지만 경제지나 외국잡지, 단행본을 한 권이라도 더 보면 사업 아이템을 발견하거나 회사 내 비효율을 찾아내 개선할 가능성이 높아져요. 앞으로 창업의 목표가 정해지면 창업 목표에 맞는 공부에 집중해야 합니다. 하루 종일 회사 일을 하거나 주말에도 회사 일만 해서는 안 됩니다. 바쁜 와중에도 시간은 만들어야 합니다. 자신의 시간표를 점검하고 불필요한 일에 투자된 시간을 찾아내 지력 보완용 시간으로 사용해야 합니다.”

“네. 잘 알겠습니다. 그런데 공부만 하면 될까요? 그것만으로 지력이 보완되나요?”

“지력은 단기간에 고속으로 향상시킬 수 있는 능력은 아니지만 공부를 통해 경쟁자보다 조금 나은 능력으로 향상시키는 일은 가능합니다. 그리고 그 정도면 사업을 성공시키는 데 충분해요. 식당 주인이라면 전국의 모든 식당 주인 중에서 가장 뛰어난 지력을 가져야 하는 것이 아니라, 반경 100미터 이내의 식당 주인보다 조금만 뛰어나면 되는 것이죠. 오히려 지력이 뛰어나다고 자만감에 빠질 수도 있습니다. 세계적인 PC업체인 델에서는 자신의 기술력을 과시하려고 성능이 뛰어난 ‘올림픽PC’라는 제품을 만들었지만 가격이 비싸서 팔리지는 않았죠. 소비자를 우습게 봐서 그런 겁니다. 내가 똑똑한 것만큼 경쟁자와 소비자도 똑똑하다는 사실을 잊지 말아야 해요. 그들이 멍청해서 성능 좋은 제품을 안 산 것이 아니라 그들이 똑똑하기 때문에 불필요하게 비싸면서 자신에게 필요 없는 고성능 컴퓨터를 안 산 것이죠.”

“생각해 보니 사실 학벌이 좋다고 우월감에 빠진 친구들도 많은 것 같아요. 그 친구들도 지력의 함정에 빠진 것이군요.”
“그보다는 지력이 낮은 것이라고 봐야죠. 지력이란 지식이 많다는 것을 뜻하지 않아요. 소비자를 설득하지 않고도 눈높이를 맞출 수 있는 현명함이나 지혜 등이 지력에서 중요한 요소죠. 즉 학벌이 높다고 지력이 높은 것은 아니고 세상을 보는 눈과 철학, 지혜가 더 중요한 겁니다.”
“그게 생각보다 어려운 것 같아요. 회사에서 마케팅을 하면서 답답한 적이 한두 번이 아니거든요. ‘왜 우리 상품이 지닌 장점을 몰라주는 것일까?’하는 생각이 수도 없이 들더라고요.”

“소비자를 설득하는 상품으로는 성공하기 어려워요. 내가 알고 있는 지식보다는 소비자가 무엇을 알고 있느냐가 더 중요한 것이죠. 많은 기업이 저렴한 가격과 첨단 기술로 승부를 걸지만 실제로 시장을 움직이는 요소는 공급자의 경험과 소비자의 욕망인 경우가 많아요. 내 지식보다 소비자의 지식과 문화에 눈높이를 맞추는 것이 진짜 지혜인 것이죠.”

“소비자의 눈높이에 맞추는 것이 쉽지는 않아서요.”

“그래서 소비자에게 물어봐야 하는 거죠. 미국의 A기업이 일본에서 냉장고가 잘 안 팔리자 유명한 B박사에게 몇억 원의 선금을 주고 시장조사를 의뢰했는데, 한 달 뒤에 갔더니 아무 것도 조사하지 않고는 ‘주부들에게 물어봐.’라고 말했다는 유명한 일화가 있죠. 황당한 그 직원이 미국 본사로 가서 사실대로 보고하자 한 간부가 ‘그 박사 말대로 일본 주부들에게 한 번 물어나 보자.’라고 해서 일본 주부들에게 A사 냉장고를 쓰지 않는 이유를 물어봤죠. 그랬더니 소음 때문이라는 답이 나왔어요. 일본은 서양과 달리 주방이 방 옆에 있고 방과 방 사이가 얇은 칸막이로 되어 있어 소음이 심한 냉장고를 기피했던 것이죠. A기업은 주부들의 불만사항을 토대로 소음이 없는 냉장고를 만들어 대 히트를 기록했다더군요. 사실 여부를 떠나 소비자에게 직접 물어보는 것이 얼마나 중요한지를 알려 주는 일화죠.”

“우리 회사도 소비자 설문조사는 합니다.”
“제대로 했느냐 안 했느냐의 문제죠. 이마트가 한국에서 월마트를 이긴 이유 알아요?”
“글쎄요. 신세계 때부터 축적된 유통 경험과 노하우 때문이 아닐까요?”
“신세계의 이마트 사장이 몇 년 전에 한 경제주간지에 했던 말이 있어요. ‘월마트는 우리의 경쟁상대가 될 수 없다. 월마트는 한국의 문화를 고려하지 않기 때문이다. 장담하건대 5년 후에 월마트는 손을 털고 나갈 것이다.’ 그 예언대로 딱 5년 뒤에 월마트는 한국에서 철수했죠. 이마트가 소비자를 사로잡은 것은 한국 여성의 욕구를 먼저 분석함으로써 가능했어요.”

“어떻게요?”

“미국에서는 집 근처에서 우유와 계란을 살 수 없어 차를 몰고 나가야 하고, 차를 몰고 나가면 어지간한 거리는 무시해도 되므로 땅 값이 싼 외곽에 대형할인점을 세워 경쟁력을 키우죠. 반면 땅이 좁고, 동네마다 시장과 슈퍼가 있는 한국에서는 우유와 계란을 살 길이 없어서 할인점에 가는 것이 아니라 쇼핑 자체가 ‘가족끼리의 외출’이라는 행사이며 즐거움이기 때문에 대형 할인점을 찾는 것입니다. 그래서 이마트는 저가격 전략이 아닌 쇼핑문화 전략을 수립했어요. 즐거운 기분으로 상쾌하게 쇼핑할 수 있도록 이마트 실내를 백화점처럼 화사하게 꾸미는 전략을 썼죠. 이마트에 가보면 알겠지만 회색의 파이프가 지나다니는 월마트와 달리 천장은 하얀 장식으로 마감하고 조명도 화사하죠. 사다리를 타고 올라가 화장지를 꺼내는 월마트와 달리 모든 물건은 눈높이에 맞춰 손으로 바로 꺼낼 수 있게 했고요. 또 외곽이 아닌 시내 주요 교통지역에 매장을 만들었어요. 테크노마트, 용산역 등 땅값이 비싸지만 입지가 좋은 곳에 매장을 냈죠. 이마트가 매장의 진열상품 수 축소를 감수하면서까지 매대의 높이를 낮춘 이유는 체면을 중시하는 한국인은 몇백 원 싼 물건을 사려고 사다리를 타고 올라가 물건을 꺼내는 일을 싫어한다는 것을 알았기 때문입니다. 이렇게 백화점처럼 꾸민 매장은 여성 고객의 마음을 사로잡았고 월마트와의 경쟁에서 우위에 선 것이죠. 가격 경쟁력도 중요하지만 소비자의 마음과 발길을 사로잡는 것에서 이미 이마트가 우위에 선 겁니다.”

“그 전에는 무심코 지나쳤는데, 생각해 보니 외국계 할인점과 이마트는 진열방식과 조명부터 다르군요. 그런데 소비자 마음 알기가 쉬운 것은 아닌데 어떻게 해야 소비자를 이해할 수 있을까요?”
“음. 그 말을 하기 전에, 커피를 다 마셨는데 시원한 음료수를 한 잔 더 마셔야겠네요.”
“아, 제가 가서 사올게요.”
“아니, 같이 가요. 가서 보여 줄 것도 있고…….”

일수는 찬기를 데리고 몇 미터 옆에 있는 편의점으로 향했다.

불평하지 말고 소비자의 마음에 맞출 생각을 하라

“여기 이 편의점을 봐요. 평범해 보이지만 이 편의점이나 동네 슈퍼의 매출은 주인이 얼마나 공부를 했느냐에 따라서 많이 달라질 수 있어요. 같은 지역에서 같은 상품을 팔더라도 말이죠.”

“같은 곳에서 같은 상품을 파는데도 매출이 달라진다면 주인의 친절함과 부지런함의 차이 때문일 것 같은데, 주인의 공부 때문이라고요?”

“부 지런함과 친절함은 기본적으로 필요한 덕목이죠. 하지만 다 같이 부지런하다면 결국 공부의 차이가 매출의 차이로 이어집니다. 사업이 안 될 때 사장은 경기불황이며 날씨를 탓하기 마련이죠. 하지만 똑같은 상황에서 좀 더 매출을 올리는 사람도 있습니다. 불평 대신 공부를 했기 때문이죠. 날씨를 조금만 공부해 보면 몇 가지 내용을 알 수 있어요. 예를 들어 날씨가 더워지면 시각적으로 시원해 보이는 유리그릇이 잘 팔리니까 도자기나 스테인리스, 플라스틱 용기 대신 유리 용기로 진열 상품을 바꾸어야 하죠. 하지만 이전 진열 상태대로 둔다면 매출은 증가 대신 둔화될 겁니다.”

“날씨가 그릇 판매에 영향을 미친다 해도 편의점에서는 그릇을 팔지 않잖아요?”

“다 른 상품도 마찬가지입니다. 30도 이하의 더운 날씨에는 아이스크림이 잘 팔리지만 30도가 넘는 무더위 때는 빙수나 샤베트 종류를 찾기 때문에 아주 무더운 날에는 아이스크림보다 빙과류를 눈에 띄게 배치해야 해요. 그리고 날씨가 더워지면 콜라와 맥주가 잘 팔리지만 우유와 요구르트는 기온과 반비례로 매출이 줄어요. 따라서 날씨에 따라 마시는 제품의 재고와 진열을 바꿔야 합니다. 또 비가 오면 편의점과 슈퍼의 아이스크림 판매는 줄지만 뜨거운 국물이 있는 라면과 커피, 차, 과자류는 판매가 늘죠. 라면과 먹는 김치와 라면이 익는 동안 읽을 수 있는 잡지도 판매가 늡니다. 이동이 어렵기 때문에 배달용 피자 등 외식도 증가하죠.”

“비가 오면 따뜻한 라면 판매가 는다는 것은 상식적으로 알 수 있지만 잡지 판매도 증가한다는 사실은 몰랐네요.”

“간단한 것 하나 질문할까요? 지금 우리가 있는 곳이 대학 안 편의점이죠?”

“네. 그렇죠.”

“그럼 이곳에 비가 온다면 어떤 우산이 잘 팔릴까요?”

“급해서 사는 거니까 아무 우산이나 고르지 않을까요?”

“아 니죠. 주택가에서는 간편한 3단우산이 잘 팔려요. 하지만 학원이나 대학가에서는 연인이 함께 쓸 수 있는 장우산이 잘 팔립니다. 따라서 생각 없이 장우산 열 개, 3단우산 열 개를 갖다 놓으면 3단우산은 남고 장우산은 더 팔 기회를 놓치는 겁니다. 자기 가게 위치에 맞게 우산 재고를 준비함으로써 우산 매출을 증가시킬 수 있는 겁니다.”

“아, 거기까지는 생각지 못했는데……. 장소에 따라서 우산 선호도가 달라지네요.”

“비 가 와서 매출이 준다고 불평만 하는 사장이 있고, 비 오는 날의 소비자 심리를 이용해서 오히려 매출을 올리는 사장이 있는데요. 비에 대해 조금만 공부하면 장우산은 없어서 판매를 못하고, 3단우산은 남아도는 비효율을 줄일 수 있습니다. 지금부터라도 남들보다 좀 더 공부하고 연구함으로써 50% 향상된 성장을 이룰 수 있는 것이죠. 즉 목표를 현재보다 좀 더 나은 매출로 잡는다면 지금부터 시작하는 공부로도 충분히 부족한 지력을 메울 수 있다는 것입니다.”

“선 배님 말씀을 듣고 보니 정말 배움이 중요하고, 배움에는 나이를 가리지 않는다는 말이 다시 실감나네요. 이 조그마한 편의점의 매출도 작은 공부로 몇십 퍼센트나 차이날 수 있다니……. 그냥 본사에서 준대로 물건을 받고 진열하면 되는 것이라 생각했는데, 공부하기에 따라서 매출이 차이가 나는군요.”

“창업자는 더구나 창업 아이템을 찾아야 하는 사람입니다. 많이 아는 것이 중요하죠. 지금은 세계 최고의 3D 애니메이션 회사가 된 픽사(PIXAR)지만, 스티브 잡스가 3D에 대한 이해가 부족했다면 픽사를 인수하지 않았을 겁니다. 보는 만큼 알고 아는 만큼 보이는 법이죠.”

“정보가 너무 많아서 판단에 장애가 되는 경우는 없을까요?”

“정보가 많아서 문제가 되는 경우는 없습니다. 정보량이 많으면 판단이 쉬워지죠. 판단을 잘못하는 이유는 욕심을 부리기 때문입니다. ‘세상에 공짜는 없다’는 철학을 지키면서 욕심을 버리고 상식으로 판단한다면 엉뚱한 결정을 할 일은 없습니다. 진짜 돈이 될 정보는 절대 남에게 제공하지 않는 법입니다. 충분한 정보와 욕심을 버린 냉정한 판단이면 충분하죠.”

≪창업력 - 당신의 창업력은 몇점입니까?≫ 중에서 김중태著. e비즈북스

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posted by e비즈북스 2009.09.17 11:53


찬기는 일수를 살짝 훔쳐보더니 마음속에 하고 싶은 말을 꺼냈다.
“선배님, 죄송한데요. 성급한 질문이기는 하지만 결론부터 말씀해 주시면 안 될까요? 창업력의 핵심은 무엇이고 성공하려면 어떤 능력이 가장 필요한지, 그것이 왜 중요한지를 먼저 알고 싶은데요.”
찬기의 성급함을 보면서도 일수는 빙긋 웃기만 했다.
“그러죠. 뭐, 그게 어려운 일도 아니고 어차피 할 말이니까요. 창업력은 일곱 가지 능력으로 구성되는데요. 지력, 체력, 지도력, 자금력, 인력, 재창업력, 행복력입니다. 이 중 가장 중요한 능력은 재창업력과 행복력입니다. 이 둘만 잘 갖춘다면 최소한 실패는 없죠.”
“예? 행복력과 재창업력이요? 음……. 잘 이해가 안 돼요. 행복은 결과 아닌가요? 행복도 능력인가요? 재창업력이란 것도 무슨 의미인지 모르겠고요.”
“재창업력은 창업의 목표와 목적을 명확하게 이해하면 저절로 알게 되는 겁니다.”
“창업의 목표와 목적이야 성공 아닌가요?”
“그렇게 단순하지는 않죠. 사실 창업의 목표를 제대로 정하고 창업하는 사람도 많지 않은 것이 현실이거든요. 찬기 씨는 창업 목표가 뭔가요?”
“창업 목표는 성공이라니까요.”
“그 성공의 기준은요?”
“돈을 많이 버는 거요.”
“돈을 많이 버는 게 성공이라……. 그건 너무 막연하죠. 질문을 달리 해 볼게요. 찬기 씨는 매출과 수익을 어느 금액까지 달성하면 돈을 많이 번 것이고, 찬기 씨 목표를 달성한 것이라고 생각하나요?”
“음, 거기까지는 생각하지 않았는데요. 그냥 돈을 많이 벌겠다는 생각만…….”
“그 말은 곧 찬기 씨는 목표도 제대로 정하지 않았다는 사실을 고백하는 것이죠.”
“지금 생각해 볼게요. 제 생각에는 100억 매출에 1억 원 이상의 흑자를 매년 낸다면 성공이라고 생각합니다.”
“그럼 창업의 목적은요?”
“목적이요? 목적도 돈을 많이 버는 것 아닌가요?”
“100억 매출은 창업의 목표지 목적이 아닙니다. 목표는 찬기 씨가 단기적으로 이루어야 할 일의 성과고, 목적은 이를 통해 이루고자 하는 찬기 씨의 꿈이죠.”
“제가 아둔해서인지, 둘을 잘 구분하지 못하겠는데요. 예를 들어 설명해 주실 수 없나요?”
“한국 등반사를 새로 쓴 고상돈, 박영석, 엄홍길, 한왕용 씨 알죠?”
“예. 잘 알죠.”
“박영석 씨가 에베레스트 등정을 위해 출국했다면 이때 박영석 씨의 목표는 무엇이죠?”
“에베레스트 정상 정복이죠.”
“그래요. 그런데 박영석 씨가 품고 있는 장기적인 목표는 무엇이죠?”
“에베레스트의 8,000미터 이상인 봉우리 14개를 오르는 것이죠.”
그 순간 찬기는 무언가 깨달은 듯 탄성을 질렀다.
“아, 목표가 단기적으로 성취해야 할 일이라는 말이 이제 이해되네요.”
“에베레스트 14좌에 오르는 것도 목적은 아닙니다. 14좌 등반은 장기 목표죠. 14좌에 오름으로써 얻으려는 것이 목적입니다. 14좌 등정을 통해 자신의 나약함을 이겨 내려는 것이 목적이 될 수도 있고, 극한의 체험을 통해 성취욕을 만족시키려는 것이 목적일 수도 있어요. 또는 어려움의 극복을 통해 국민들에게 희망을 주려는 것이 목적일 수도 있죠. 물론 ‘왜 에베레스트에 오르려 하느냐’는 기자의 질문에 ‘그 산이 거기 있기 때문’이라는 멋진 답을 남긴 맬로리처럼, 산에 오르는 것 자체가 목적인 사람도 있기는 하죠. 그리고 목적이 분명해지면 목표는 언제든지 포기할 수도 있고 수정할 수도 있게 되죠. 목표를 포기할 줄 아는 능력이야말로 등반대에게 필요한 가장 중요한 덕목이기도 하고요.”
“목표를 포기할 줄 아는 것이 등반대의 가장 중요한 덕목이라고요? 목표를 달성하는 능력이 아니고요?”
“등반대가 에베레스트에 오를 때는 자신의 목숨까지 걸고 최선을 다해서 올라요. 하지만 최선을 다해도 안 될 것이라고 판단되면 목표를 바꿔야 합니다. 1977년에 고상돈 씨는 1차 공격 때 정상까지 겨우 100미터를 남겨 두고 하산했죠. 몇 걸음만 더 내디디면 바로 정상이었어요. 한국 최초로 정상을 밟고 싶은 간절한 욕망이 온몸으로 자신을 유혹했죠. 하지만 그는 결국 하산했습니다. 왜 그랬을까요?”
“정상에 오를 수는 있었어도 그렇게 하면 체력 고갈로 내려갈 수 없었기 때문 아닐까요?”
“맞아요. 무리를 해서 100미터를 오를 수는 있었지만 산소 부족 등으로 내려가지 못하고 사망할 수 있었기 때문이죠. 그에게는 그의 귀국을 기다리는 가족과 많은 국민이 있었기에 살아서 내려가는 것이 더 중요했습니다. 그가 그날 100미터를 더 올라갔다면 에베레스트는 정복할 수 있었겠지만 인생은 끝났을 테고, 자기 발이 아닌 남의 발로 하산하는 사람 중 한 명이 됐겠죠.”
“그래서 결국 그때 못 올랐나요?”
“아니죠. 잘 아는 것처럼 1977년에 결국 한국인 최초로 에베레스트에 올랐잖아요. 캠프로 하산한 고상돈 씨는 2차 공격 시도로 한국 최초의 에베레스트 등정자가 되었습니다.”
“아, 그렇군요. 1차 시도가 아니라 2차 시도에 등정에 성공한 것이군요.”
“반면 영국 산악인 데이비드 샤프는 2006년에 에베레스트를 정복하고 하산하던 길에 사망했습니다. 내려올 때 산소통에 산소가 부족했기 때문이죠. 산소통 잔여분량을 생각했다면 그는 정상 정복을 포기했어야 합니다. 무리하지 않았다면 그는 그 이후에도 자신이 꿈꾸던 다른 산을 계속 오르는 행복을 누렸을 겁니다.”
“그런데 고상돈 씨처럼 포기했다가 끝내 에베레스트에 오르지 못한다면 한이 되지 않을까요?”
“한이야 되겠지만 그래도 포기해야 해요. 그래야만 다시 산에 오를 기회가 생기거든요. 한왕용 씨도 1995년에 에베레스트 정상 100미터를 남기고 정상 정복을 포기한 일이 있었죠.”
“체력 때문인가요?”
“아니요. 그때 한왕용 씨는 조난자 때문에 포기했어요. 남 때문에 자신의 목표를 포기한 거죠.”
“그럼 더욱 아쉬웠겠네요.”
“그렇긴 하죠. 하지만 결국 한왕용 씨는 13년 뒤인 2003년에 세계 산악계에서 열한 번째로 히말라야 8,000미터급 14좌를 완등한 등반인으로 기록되었습니다. 13년이 걸리긴 했지만 결국 원하는 꿈을 이루었죠. 고상돈 씨나 한왕용 씨의 심정은 창업을 했던 사람이라면 공감할 겁니다. ‘아, 지금 딱 1,000만 원만 있으면 분명 성공할 수 있는데…….’, ‘여기서 반년만 더 버티면 성공할 수 있는데…….’, ‘시제품 만들 돈만 있으면 수주를 따내 성공할 수 있는데…….’라는 유혹을 받는 창업자가 얼마나 많겠어요. 고상돈 씨 외에도 수많은 등반가들이 정상을 불과 몇 미터 앞에 두고 발길을 돌려야 했던 적은 한두 번이 아닐 테죠. 하지만 그래야 합니다. 목표를 수정해야만 다시 등정에 성공할 수 있기 때문이죠. 눈앞에 잡힐 것 같은 작은 성공에 대한 욕심을 참고 냉정하게 현실을 판단하는 사람만이 결국 그 뒤에도 등반을 계속할 수 있습니다.”
“듣고 보니 목표를 수정하거나 포기하고 제때 하산하는 것은 정말 중요한 일이네요.”
“고상돈, 박영석, 엄홍길, 한왕용 씨의 공통점은 더 큰 꿈을 위해 눈앞의 작은 성공을 포기할 줄 알고 작은 비난을 감수할 줄 안다는 겁니다. 자신의 현재 상황과 능력을 정확하게 판단하고 결단을 내릴 줄 아는 사람만이 제대로 하산할 수 있습니다. 제때 하산하는 능력을 지닌 등반인은 결국 살아남게 되고 재등반을 통해 언젠가는 에베레스트 14좌에 오를 수 있는 것이죠. 등반대장에게 가장 중요한 능력은 정상을 정복할 수 있는 능력이 아니라 자신과 대원이 안전하게 하산할 수 있는 상황인지를 판단하는 능력입니다. 목숨을 걸고 등반하지만 대원의 안전한 하산을 위해 등정 시도를 포기할 줄 알 때 모두가 믿고 따르는 등반대장이 되는 것이죠. 등산에서 하산할 수 있는 능력이 등반 능력보다 중요한 이유는 하산 능력이 결국 생명을 지키고 등반의 성공을 보장하는 가장 중요한 능력이기 때문입니다. 마찬가지로 창업에서도 목표 달성이 어렵다고 판단되면 제때 회사를 정리할 수 있는 능력이 목표 달성 능력보다 중요합니다. 제때 안전하게 하산해야 다시 준비를 갖추고 재등반에 도전할 수 있는 것처럼, 제때 안전하게 청산해야 재창업에 도전할 수 있는 겁니다.”


≪창업력 - 당신의 창업력은 몇점입니까?≫ 중에서 김중태著. e비즈북스


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posted by e비즈북스 2009.09.16 11:02

창업을 하는 이유는 다양하지만 그 중에서도 ‘돈벌기’가 1위를 차지할 것이다. 하고 싶은 일 때문에 창업하는 사람이라도 최소한의 생계를 유지할 돈은 벌어야 할 것이고, 대다수는 돈을 많이 버는 것 자체가 창업의 목표다.

창업의 목표는 예나 지금이나 같지만, 시대가 바뀌면서 창업의 형태는 많이 바뀌었다. 과거에는 대기업에서 부장이나 임원 정도 하던 여유 있는 사람이 회사를 나와 창업한 다음, 몸담았던 기업에 관련 부품을 납품하는 형태로 안정된 시장을 확보했다. 그러나 이제는 그런 창업이 어려워졌다. 순수하게 처음부터 자기 힘으로 개발하여 제조업을 시작하거나 벤처, 쇼핑몰, 자영업으로 창업하는 사람이 대부분이다. 또한 자본이 있는 사람이 돈을 좀 더 벌려고 다니던 회사를 나와 창업하던 것과 달리, 최근의 창업은 회사에서 밀려난 다음에 재취업을 못해 떠밀리듯 선택하는 경우가 많다. 이에 따라 한국의 자영업 비율은 비정상적으로 높아졌으며 창업 실패율도 높다.

창업의 성공 가능성을 높이는 방법 중 하나는 자발적이고 주도적으로 창업하는 것이다. 회사에서 밀려난 뒤에 준비 부족으로 허겁지겁 창업하다 보면 실패가 많을 수밖에 없다. 회사를 나오기 몇 년 전부터 창업에 필요한 것을 꾸준하게 준비할수록 창업에 실패할 가능성은 줄어들 것이다. 그러므로 기왕 창업을 하려면 오랜 준비를 한 다음에 계획적이고 장기적인 안목으로 창업하는 것이 좋다.


사회구조 변화에 대응하는 현실적 대안은 창업이다

요즘 사회는 창업을 부추긴다. 사회구조가 바뀌었기 때문이다. 사회구조 변화는 필요자금과 소득 변화를 가져왔다. 우리 부모 세대는 고등학교 졸업 후인 20세부터 돈을 벌기 시작해 45~50세 정도에 아들딸을 결혼시키고 55세쯤에 다니던 회사에서 받은 퇴직금으로 집 한 채를 더 샀다. 세입자로부터 월세를 받고 결혼한 자녀로부터 용돈을 받아쓰다가 환갑 후에 돌아가시면서 유산을 남길 수 있는 구조였다. 그래서 맞벌이 없이 아버지 혼자 돈을 벌어도 충분했다.

그러나 60년대생은 20대 후반부터 사회생활을 시작해 40~50세면 회사에서 쫓겨난다. 25년 정도 돈을 버는 것인데 우리 아이들은 대부분 대학이나 대학원을 졸업하므로 30세 정도가 되어야 교육이 끝난다. 돈 버는 기간이 오히려 5년 정도 부족한 것이다. 노후 대책은 준비할 시간도 없다. 우리 세대는 평균 90세까지 살 것으로 예상되는데 자칫하면 50세에서 90세까지는 소득 없는 노인으로 살아야 한다.
문제의 해결책은 세 가지다. 첫 번째 해결책은 맞벌이다. 부부가 함께 번다면 부족한 소득을 메우고 노후를 준비할 수 있다. 그러나 지금 대학생인 후배들은 더욱 힘든 시스템 아래에 살 것이고, 맞벌이로도 해결되지 않을 것이다. 더구나 맞벌이조차 어려운 상황이라면 더욱 끔찍하다. 두 번째 해결책은 노후 취업이다. 노후에도 일을 해서 돈을 벌면 해결된다. 세 번째 해결책은 창업을 통해 고소득을 올리는 것이다.

맞벌이의 단점은 자녀 교육이 어렵다는 점과 아내의 소득은 큰 도움이 되지 않는 경우가 많다는 점이다. 아직까지 맞벌이 여성은 급여가 낮고 단순직이 많으며 소득의 많은 부분을 자녀 위탁비로 지출하기 때문에 손에 남는 게 적다. 또 실제로 맞벌이하기 어려운 상황에 놓인 경우도 많다.
노후에 일을 하는 것 역시 현재로써는 대안이 안 된다. 몇몇 유명한 지식노동자만이 나이 들어서도 강연과 저술 활동으로 돈을 벌 수 있으며, 직장에서 퇴직한 대다수의 일반인은 환갑을 넘으면 더 이상 일자리를 구하기 어렵다.


창업은 평생직장이라는 장점이 있다

결국 창업이 가장 현실적인 해결책이다. 창업은 성공만 한다면 노후에 필요한 부를 축적할 수도 있고, 생계를 유지하는 정도에 그친다 해도 자신의 사업체이기 때문에 나이에 상관없이 노인이 되어서도 일할 수 있다는 장점이 있다. 직원 대신 부인이나 남편을 고용함으로써 맞벌이를 통한 소득 증가도 가능하다.
창업으로 떼 부자가 되는 것은 운이라 치고 제외하자. 하지만 창업을 통해 자기 사업을 가지는 순간 평생 일할 수 있는 직장이 생긴다는 점은 창업이 지닌 가장 큰 장점이다. 자동차 정비소, 미용실, 빵집 등 무엇을 하건 자신의 사업이고, 평생 일할 수 있다. 노후까지 ‘평생직장’을 갖고 싶다면 창업이 가장 현실적인 대안이다.

창업은 젊을 때 하는 것이 좋다

그렇다면 창업은 언제 하는 것이 좋을까? 과거에는 인맥을 쌓아 영업처를 확보하고 모기업의 하청을 받을 수 있는 중년 이후가 적당했다. 하지만 요즘에는 젊을수록 좋다. 내 주변의 창업자 몇은 대학생 때 창업했는데 나름대로 다 성공했다.
젊을수록 창업에 유리한 이유는 과감한 시도를 할 수 있고, 실패 시 타격이 적어 재시도를 여러 번 할 수 있으며, 열정과 추진력, 체력, 모험심도 가장 강할 때이기 때문이다. 또한 좀 더 많은 준비를 통해 실패율을 낮출 수도 있다.

반면 나이 든 다음에 회사에서 쫓겨난 뒤 하는 창업은 실패하기 쉽다. 가족이 있기 때문에 과감한 시도를 할 수 없고, 한 번 실패해 자본이 바닥나면 궁핍한 삶에서 재기하기가 어렵다. 열정과 모험심, 체력도 낮고 준비도 부족하다. 때문에 성공할 가능성이 낮다.

현재 다니는 회사에서 과연 몇 살까지 버틸 수 있을지, 회사에서 쫓겨났을 때 무엇을 할 수 있는지 지금 생각해 보라. 오래 버텨야 40대일 것이고, 당장 회사에서 쫓겨난다면 뭘 해야 할지 막막한 사람이 대부분일 것이다. 현재 대기업에 다니는 내 주변의 친척, 친구, 선후배 모두 미래를 생각하면 암울하기만 할 뿐이다. 회사에서 쫓겨날 때까지 과연 얼마나 저축할 수 있을까? 연봉 몇억 원이 넘는 대기업 임원이 된다면 조금 다르지만 보통의 직장인은 평생 먹고살 돈은 고사하고 당장 학년이 올라가는 아이들 교육비도 마련하지 못하는 것이 현실이다. 대기업이라는 이유로 더 죽치고 있어 봐야 답은 나오지 않는다. 정상적인 월급쟁이 소득만으로는 노후 대책이 안 된다. 결국 소득을 높이려면 창업을 할 수밖에 없고, 또 그것이 가장 현실적인 방법이다. 그러므로 창업을 하려면 젊을 때 하는 것이 좋다. 작은 실패를 경험 삼아 조기에 성공이라는 자리에 안착할 수 있기 때문이다.


대기업 부장 출신은 회사 나와 실패하고 30대에 시작한 사람은 살아남은 이유

최근 나보다 몇 살 많은 선배들과 지난 10년 동안의 변화에 대해 이야기할 기회가 자주 있었다. 내가 알던 선배들의 근황을 물었는데 10년 전과는 반대인 경우가 많았다. 그 선배들은 학벌이 좋은 편이라 10년 전에는 모두 대기업에서 잘나갔다. 그런데 지금은 모두 경제적으로 많이 가난해졌다. 처가 신세를 지거나 월세로 내려앉은 사람이 대부분이다. 부장 선에서 회사를 나왔기 때문에 호프집을 내거나 식당, 유통 등에 진출했다가 망한 것이다. 이 선배들은 모두 영어도 잘하고 똑똑하다. 하지만 대기업 나와서 써먹을 곳이 없다. 결국 떠밀려 창업을 하는데 준비도 부족하고 자세도 부족하니 제대로 될 리가 없다. 거듭 말하지만 선배들은 정말 유능한 인재들이다. 하지만 준비가 부족했고 자신의 유능함만 믿고 쉽게 창업에 덤볐기 때문에 망한 것이다.

반면 대기업이 안전하지 않다는 것을 알고 자발적으로 나와 창업한 사람들은 어려움을 이겨 내고 잘 지내고 있다. 이 책을 내는 e비즈북스 대표도 대기업 직원의 미래에 회의를 갖고 자발적으로 나와 창업해 현재 회사를 성장시키고 있는 중이다. 얼마 전 내가 책을 낸 디지털미디어리서치 사장도 대기업에서 사장의 총애를 받았지만 30대 중반에 자발적으로 회사를 나와 출판사를 시작한 경우다. 그 외에 내가 책을 낸 이비컴이나 혜지원, 멘토르 등의 사장도 30대에 스스로 출판사를 창업해서 회사를 성장시켰다. 이들은 그 어렵다는 창업 시장에서 회사를 성장시키고 있는데, 대기업을 나와 30대부터 창업했다는 공통점이 있다.

나와 가까운 친구와 후배들도 삼성전자, 코오롱 등에서 우수 직원이었지만 자기 발로 회사를 나와 30대 초반이나 후반부터 창업을 해 현재 성공적으로 사업을 이어 가고 있다. 최근 중국에 진출한 후배들도 이제 겨우 30세 전후에 불과하다. 40대 후반이나 50대 선배 중에서 중국에 진출한 선배는 보지 못했다. 성공 여부는 개인차가 더 크겠지만 확률적으로 보면 30대 창업의 성공률이 40대보다 높다. 바로 자발적인 창업과 떠밀린 창업의 차이 때문이다.

 자발적인 창업이 성공 가능성이 높은 것은 그들이 안정적인 기득권을 포기할 정도의 지도력과 미래를 고민할 줄 아는 지력을 가졌기 때문이기도 하지만, 무엇보다 충분하게 고민하고 준비한 다음에 창업하기 때문이다. 그래서 자발적인 창업을 권하는 것이다. 나이 들어 회사에서 나온 다음에 ‘뭐 해먹고 살까’ 하다가 하는 창업은 정말이지 권하고 싶지 않다.


≪창업력 - 당신의 창업력은 몇점입니까?≫ 시작하는말.  김중태著. e비즈북스

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