업무분장표보다 더 중요한 직무책임표(FACe) - 스타트업, 성장 기업용

회사를 운영하기 위해서는 업무에 대한 체계가 잡혀 있어야 합니다. 그리고 1인 기업일때는 필요가 없지만 직원이 늘어나면서 업무를 분장해야합니다. 그런데 인원수가 작을때는 한 사람이 이 일, 저 일을 하기 때문에 분장표를 만들지 않는 경우가 많습니다. 그렇지만 이런 대응 방식은 규모가 커지면(정확히 말해서 매출액이 커지면) 벽에 부딪힙니다. 그렇지만 벽에 부딪히기 전에 미리 대응하는 경우는 드뭅니다. 그래서 성공을 더 확대할 수 있는 기회를 놓치는 경우가 흔합니다.

어쨌든 조직의 규모가 커지면 많이 활용하는게 업무분장표입니다. 그런데 이런 업무분장표는 정적인 상태(이를 테면 공무원 조직)에서는 유용하지만 동적으로 성장할 때는(성장하기에는) 한계가 있습니다. 담당자는 있지만 그 담당자의 책임과 권한이 불분명할 경우, 책임자를 뒀지만 책임자가 여러가지 사유로 능력이 제대로 발휘가 안될 경우 등 다양한 케이스가 있을 수 있습니다. 이는 기업의 성장을 둔화시키거나 감속시키기도 합니다.

《스케일업》에서는 스타트업, 정확히는 성장기업에 맞춘 직무책임표를 소개하고 있습니다. 단순히 표뿐만 아니라 작성시 팁과 주의할 점을 함께 소개합니다. 비록 우리 회사에는 아직 해당되지 않는다고 할 지라도 미리 준비하는 게 좋습니다. 

그 내용을 발췌하겠습니다.

 

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직무책임표FACe, Function Accountability Chart

 

두 번째 한쪽짜리 인력 도구인 FACe는 조직의 최상위 직급에 최적의 인재를 배치하는 데 도움이 된다(.“적합한 인재가 올바른 일을 제대로 하게 한다.” )
조직이란 한 마디로 기업의 최고위층에서 일어나는 일을 증폭하는 장치다. 우리 코칭 파트너들이 어떤 조직과 협력할 때 가장 먼저 직원 설문조사를 해보는 이유도 바로 이 때문이다. 조사 결과 IT 부서 사람들이 마케팅에 불만이 있는 것으로 드러난다면 최고위층에 있는 그 두 부서의 리더 사이에 문제가 있을 가능성이 크다.

이 도표에는 모든 회사가 갖춰야 하는 공통 직무가 나열되어 있다. 스타트업에도 이런 직무가 모두 존재한다. 다만 창업자가 그 모든 일을 할 뿐이다! 따라서 사업을 성장시킬 때는 이 도표의 어떤 직무를 먼저 위임할 것인가를 고민해야 한다.
샤인로이어스의 모리슨과 로체가 사업이 성장함에 따라 끊임없이 새로운 리더를 승진시키고 채용했던 것처럼, 여러분도 FACe 도구에 열거된 직무를 다음 2가지 테스트를 통과한(아울러 조직문화에 맞는) 리더들에게 위임해야 한다.

1. 따로 관리하지 않아도 된다.
2. 팀 전체를 놀라게 하는 통찰과 성과를 꾸준히 선보인다.

FACe에 따르면 각 직무에 대해 1~2가지의 핵심성과지표KPI를 정해야 한다. KPI는 직무별 리더가 매일 달성해야 하는 정량적 활동이다. 도표의 맨 마지막 열에는 각 직무(수익, 매출총이익, 이익, 현금 등의 책임 주체를 가리킨다)에서 기대되는 성과가 나와 있다. 이
런 성과는 보통 재무제표상의 항목으로 표현되는 경우가 많다.

이 한쪽짜리 책임 도구를 모두 작성하면 리더들 가운데 인력과 성과 사이에 간극이 있는 곳이 어디인지 진단할 수 있다. 일반적으로 이런 기능별 직책에는 언제든지 직원을 승진시키거나 교체할 수 있다.
그러나 외부의 누군가를 유치해 고위 리더급 직책에 앉혀야 할 경우는 최소한 6개월이나 9개월의 주기를 지켜야 한다. 적합한 인력을 물색하고, 그 사람이 그 자리에 친숙해지고, 또 조직의 DNA를 익히기까지는 최소한 그 정도 시간이 필요하기 때문이다.
거꾸로 새로운 간부에게도 그 정도의 시간이 주어져야 급여에 걸맞은 긍정적인 영향을 조직에 미칠 수 있다.

이제 또 다른 리더를 유치할 여력이 생긴다. 그러나 고위급 리더 역할을 외부 인력에 맡기는 일은 좀 더 시간을 들이는 것을 규칙으로 삼아야 한다. 단, 예외가 있다면 벤처 투자를 받거나 1년에 100% 이상 성장해서 단기간에 3, 4명의 핵심 경영진을 영입해야 하는 경우다.

주의: 리더의 장점이 곧 조직의 약점이 되는 경우가 많다.(예컨대 창업자가 마케팅에 강한 경우, 그 기업은 특히 마케팅 기능에 약점을 보일 수 있다.) 왜 그럴까? 리더가 너무 심하게 집착한 나머지 주변 사람들의 노력을 억누르기 때문이다. 아니면 리더가 “세부 업무를 지켜볼” 수 있다고 생각해서 조직에 정말 필요한 실력자를 데려오기보다는 아직 충분한 경험도 없는 사람에게 해당 직무의 감독권을 넘겨줄 수도 있다. 리더는 오히려 정반대로 해야 한다. 자신이 강점을 보이는 분야에 오히려 더 뛰어난 역량을 지닌 사람을 데려와서 조직이 정체에 빠지지 않도록 해야 한다.
FACe 도구 양식을 작성할 때는 다음의 지침을 읽기 바란다. 조직의 최고위층에서 곧바로 변화해야 할 부분을 알려주는 내용이 많다.

FACe 작성하기

 

1단계

 

1열은 모든 기업들이 지원해야 하는 직무를 열거하며, 여러분 회사에만 있는 직무를 기록하는 항목도 있다. 별도 사업부를 표시할 공간도 있다. 직책(CEO, COO 등)을 따로 표시하지 않는다는 점에 주목하라. 해야 할 직무에 집중한다는 개념이다.

1. 먼저 경영진의 모든 멤버가 1열의 각 항목에 직무나 사업부의 책임자라고 생각하는 사람의 이름을 적는다. 해당 직무를 외부 인력에 맡기는 것도 괜찮다.(예를 들어 CFO나 마케팅 컨설턴트를 외부에서 초빙하는 등이다.) 외부 회사에 맡기는 경우, 계약을 맺을 회사의 책임자 이름을 쓰면 된다.
2. 여러분이 속한 산업이나 기업만의 독특한 직무를 기록할 칸도 있다.(예컨대 최고기술책임자나 품질관리책임자 등이다.) 여러 사업부의 이름을 기록하는 공간도 있다. 스케일링업社는 여기에 코칭, 온라인, 소셜 정책, 기술 부서 등을 기록한다.

참고: 1열 아래쪽에 있는 사업부의 경우, 공식적인 사업부가 없더라도 고객 그룹, 상품군, 지역별로 별도의 팀을 조직할 수 있다. 이것을 준 사업부라고 생각해도 된다.

3. 경영진들 간에 의견이 일치하는지 목록을 서로 비교한다. 일치하지 않는 경우가 많다. 심지어 회사의 대표가 누군지에 관해서도 그렇다!

 

2단계

 

경영진이 각 직무의 책임자가 누군지에 대해 의견 일치를 보았다면, 이제는 양식 아래 쪽에 요약된 4가지 질문을 생각해본다.
1. 하나의 직무에 책임자가 2명 이상인가? 창업자가 영업 책임을 다른 임원과 분담했거나, 전문 서비스회사의 파트너들 전부를 “회사 대표”란 옆에 기록해 두었을 수도 있다. 그러나 책임자는 단 한 사람이어야 한다. 그렇지 않으면 혼란이 발생한다.
한 칸에 2명 이상의 이름이 기록되지 않도록 주의해야 한다.
2. 다른 사람에 비해 유독 더 많이 등장하는 이름이 있는가? 성장 기업의 경우 여러 직책을 동시에 수행하는 리더가 있을 수도 있지만, 경영진의 특정 리더가 다른 모든 사람에 비해 3~4배의 직무를 수행한다면, 그 리더는 오래 살지 못하거나(다소
과장해서) 그 많은 직무 중 어느 하나를 소홀히 할 가능성이 매우 크다. 이것은 또 하나의 경고 상황이다.

 

펄리 풀러턴의 FACe
온타리오의 컨설팅회사 펄리 풀러턴의 공동창업자 제임스 펄리와 마크 풀러턴은 FACe를 작성하자마자 곧바로 문제가 생겼다. 회의실에 모인 사람은 모두 6명이었는데 모든 항목에 3명의 이름만 기록된 것이었다. 펄리는 이렇게 말한다.
“전 직원이 모든 일을 우리에게만 들고 오는 것이 문제였습니다. 아무리 새로운 인력을 채용해도 최종 책임은 결국 우리 몫이 되고 말았습니다.”
비록 오랜 시간이 필요했지만, 지금은 펄리와 풀러턴을 포함해 모든 사람이 누가 해당 직무의 책임자인지 정확히 알고 있다. 펄리의 말이다. “우리는 각자의 개성을 바탕으로 어떤 직무가 누구의 몫인지 분명히 알게 되었습니다. 마크는 열정적으로 일을 추진하는 스타일이므로 COO를 맡았습니다. 저는 (대표로서) 전략에 집중하고 비전을 수립하는 역할을 맡고 있습니다.”

3. 이름이 기록되지 않은 항목이 있는가? 이것은 누군가가 “마케팅은 누가 책임자인가요?”라고 물었더니 “우리 모두죠!”라는 대답이 돌아올 때 발생하는 현상이다. “우리 모두”라는 말은 사실 “그 누구도 아니다”라는 의미다. 그래서 칸을 비워놓게
되는 것이다. 그렇다고 누군가를 새롭게 고용해야 한다는 말이 아니다. 예컨대 고객 지원 항목을 작성하는데, 7~8명 정도의 담당자가 다양한 고객 그룹을 보살피고 있다고 해보자. 이 정도면 이 직무의 책임자를 파악했다고 생각할 수도 있을 것이다. 그러나 책임 규명이란 한 사람이 최종 결정권을 지닌다는 뜻이다. 따라서 그 7~8명에게 업무를 지시하고 보고받는 한 사람이 전체적인 책임을 진다. 그러나 그 리더가 고객 만족과 후속 조치 수준을 확인하는 활동을 적극적으로 하지 않는 다면 이 직무의 성과는 기대를 밑돌 것이다. 이런 경우는 추가 인원을 고용할 것이
아니라 고객 서비스 담당자 중 한 사람을 선택해서 전체 책임을 지게 하고, 담당자들이 6개월마다 한 번씩 이 직책을 교대로 맡게 하면 된다. 다시 말하지만, 이들 중 누가 다른 사람의 상사가 된다는 뜻이 아니다. 책임자란 고객 서비스 상황을 확인하고, 고객 만족 피드백을 모아 매주 경영진에게 보고하며, 문제가 생기면 경고하는 역할을 한다는 뜻이다.

4. 각 항목에 이름이 오른 사람에 대해 만족하는가? 리더가 과업을 제대로 완수하지 않으면 변화가 필요할 수도 있다. 그 리더가 맡은 직책이 적절하지 않거나 너무 많은 직무를 한꺼번에 수행하고 있을지 모른다. 분명히 성과에 문제가 있을 것이다.
재능은 있는 사람인데 조직문화에 잘 맞지 않을 수도 있다.(“대기업”의 간부를 성장 기업에 데려왔을 때 이런 일이 종종 발생한다.)

 

 

델의 공란
아무리 큰 기업이라도 조직도에 공란이 전혀 없이 모두 채워지는 회사는 없다. 마이클 델은 2007년 1월에 델 컴퓨터에 복귀한 후, 케빈 롤린스 휘하에 20 명이 넘는 경영진이 있는데도 CMO가 공석으로 남아있었다는 사실에 한탄을 금치 못했다. 고객지원 부서의 책임자가 없다는 사실만 봐도 델의 고객 서비스에 얼마나 큰 문제가 있는지 알 수 있었다. 델은 곧바로 오라클에서 마크 자비스를 영입해 CMO 자리에 앉혔고, 제조 부문을 책임지던 딕 헌터를 고객 서비스 부서 책임자로 배치했다. 이 조치를 계기로 델은 호전세로 돌아섰고, 마이클은 2013년에 회사를 비상장 기업으로 전환했다가, 2018년에 다시 상장에 성공했다.

 

행동: 이 4가지 질문에 대해 의견을 나눈 뒤 경영진에서 눈에 띄는 빈 곳이 어디인지 판단한다.
주의: CEO는 이런 판단을 회피하려는 성향을 보이는데, 자신과 가까운 친구들인 경영진이 관련된 문제이기 때문이다. 매우 민감한 주제임을 우리도 알지만, 조직이 성장하기 위해서는 반드시 짚고 넘어가야 한다. 한 가지 대안으로는 창업 초기 멤버 중 일부가 신상품이나 신사업 출범을 돕는 방법이 있다. 그들은 스타트업 상황이나 소규모 팀에서 일하는 것을 더 편안하게 여기는 경우가 많다. 더구나 점점 더 중요하고 복잡해지는 직무를 내려놓는 것을 홀가분하게 여길 수도 있다. 정말 그런지 아닌지 이런 민감한 대화를 나눠보기 전까지는 알 수 없는 일이다.

 

3단계

 

세 번째 열에는 열거된 직무 각각에 대해 1~3개 정도의 KPI를 정의한다. 이것은 특정 리더의 일간, 주간 활동을 측정하여 우수한 성과를 유도하는 선행 지표로 작용한다. (KPILibrary.com를 방문하면 여러분의 산업이나 직무에 적합한 KPI를 선택하는 데 도움이 된다.) KPI를 공부하려면 버나드 마의 《KPI의 모든 것》을 참조하라. 
주의: 가장 흔한 실수는 특정 직무에 기재된 사람들의 일간, 주간별 행동을 단순히 KPI로 나열하는 것이다. KPI를 정할 때는 백지 상태에서 다시 고민해야 한다. (상징적으로나 실질적으로나)
“책임자” 열에 열거된 이름을 모두 검토한 다음, 회사의 사업모델과 일치하는 직무에 대해 KPI를 정해야 한다. 그리고 해당 직무를 담당하는 경우 그런 KPI를 달성할 업무 기술과 성향을 지닌 인물인지 고려한다. 이 대목에서 불일치가 발견된다면 잠재적으로 문제를 안고 있는 셈이다.

 

 

“회사 대표”의 KPI
회사 대표의 가장 중요한 KPI는 무엇일까? 비전이라고 답할 사람이 많겠지만, 그것을 어떻게 측정할 수 있단 말인가? 투자수익률이나 이익처럼 좀 더 구체적인 지표를 제시하는 사람도 있다. 그러나 이런 성과는 FACe 도구의 마지막 열에 등장하는 편이 더 어울린다. 선행 지표를 정하는 목적은 성과와 직결되는 구체적인 행동을 측정하는 데 있음을 다시 한번 강조한다. 회사 대표의 KPI란, FACe의 모든 항목 중에 제대로 수행되는 것의 비율이라고 하는 게 정확할 것이다.(즉, 대표가 해야 할 일은 적합한 사람이 올바른 업무를 제대로 하게 만드는 것이다.) 이 점을 깨달은 창업가나 CEO 중에는 자신보다 더 적합한 사람에게 대표직을 맡기고 자기는 R&D나 마케팅, 또는 고객 지원에 집중하는 사람도 많다. 직책과 직무를 분리하는 것이 중요하다고 우리가 강조하는 이유가 바로 여기에 있다.

 

전 세계적 품질혁명을 주도했던 고 에드워드 데밍은 리더의 근본적 역할이 예측이라고 생각했다. 적절한 KPI와 충분한 시장 정보는 경영자가 격동하는 시장에서 예측 가능한 미래를 찾아내는 데 도움이 된다.

행동: FACe의 세 번째 열에 각 직무와 사업부에 대해 1~2개의 KPI를 적어넣어라.

 

4단계

 

FACe의 네 번째 열을 작성하기 위해 최근의 상세 손익계산서P&L와 재무상태표B/S를 뽑아 상품군별로 책임자를 지정한다. 그리고 앞에서 직무별 책임자에 대해 제기했던 것과 똑같은 질문을 검토한다. (FACe 도구의 맨 아래에 요약되어 있다.)
1. 하나의 항목(매출 등)에 책임자가 2명 이상인가?
2. 다른 사람에 비해 유독 더 많이 등장하는 이름이 있는가?
3. 이름이 기록되지 않은 항목이 있는가? (예: 통신 비용을 확인하는 사람이 있는가?)
4. 각 항목에 이름이 오른 사람에 대해 만족하는가?

여기서도 책임과 권한을 혼동하면 안 된다. 스케일링업社의 현금 책임자의 경우를 떠올려 보라. 또 직무에서와 마찬가지로 경영진의 각 멤버가 업무를 골고루 분담하여 한 항목당 최종 책임자는 한 명씩이 되도록 해야 한다.
SRC홀딩스의 창립자이자 CEO이며 이제는 고전이 된 《드림 컴퍼니》의 저자 잭 스택은 1400년대 후반에 프란치스코 수도사들이 최초의 회계문서를 만들면서 중요한 열, 즉 ‘누가’를 빠뜨렸다고 주장했다. 손익계산서와 재무상태표를 매우 자세하게 검토할 때는 항목별 책임자를 반드시 명시해야 한다. 중간관리자나 하위 관리자라고 해도 말이다.
이런 연습은 우리가 여러 기업에서 권장했던 가장 중요한 책임에 관한 논의로 이어졌다. 전체 매출의 최종 책임자는 누구인가? 치열한 가격 할인 경쟁 속에서 누가 매출 총이익을 지켜내는가? 통신 비용을 확인하는 사람이 있기는 한가? 공식적인 조직도에 현혹된 사람에게는(우리는 아니다. 성장하는 기업에서는 조직도를 출력하는 순간 이미 옛날 문서가 되는 경우가 허다하다) 손익계산서를 시계방향으로 90도씩 돌려 경영진의 각 멤버가 가장 큰 항목들을 하나씩 맡도록 해보라.(CFO는 왼쪽의 이익을 책임지고, COO는 중간에 있는 매출총이익의 책임자이며, 본부장은 오른쪽의 매출을 책임지는 식이다.) 다음으로 팀장들은 다음 항목을 책임지고, 직원들은 마지막 세부 항목의 책임자가 된다.
윤번으로 돌린 손익계산서의 맨 위에 회사 대표의 자리를 마련하면 성과의 관점에서 유용한 책임표가 완성된다.

행동: 이것은 CFO나 회계 업무를 책임지는 사람에게 훌륭한 연습이 된다. 재무제표를 철저히 검토하여 각 항목에 대한 책임자를 지정하라. 그다음에는 FACe에 열거된 직무별로 가장 중요한 항목을 선택해 “성과” 열의 해답으로 바꾼다.
참고: 모든 조직은 어느 시점이 되면 회사의 모든 주요 직무에 대해 상세한 직무기술서를 작성한다. 이것은 엄청난 프로젝트다. 우리는 직무기술서를 별로 좋아하지 않는다. 대신 다음 장에 서 설명할 톱그레이딩의 직무성과표Job Scorecard를 선호한다. 

 

《스케일업》중에서. 버네 하니시,스케일링업팀 著. e비즈북스

 

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스케일업에서 소개되는 다양한 툴은 모두 이런 방식으로 기술되어 있습니다. 상당히 실전적이면서도 체계적으로 소개 하고 있죠. 성장이 임박했거나, 한창 성장 중인, 그리고 업력은 오래되었지만 성장이 정체 중인 기업에게 추천합니다.

저자 버네 하니시는 이렇게 격려합니다.

 

 

창업한 지 25년이 안 된 회사라면 아직 크게
성장할 시간이 남아있는 셈이다. 물론 25년이 지났는데 아직 크게 성장하지 못한 회
사라 해도 늦었다는 법은 없다!
- 버네 하니시.《스케일업》